– Нещодавно компанія Kroll оприлюднила результати свого розслідування щодо дій минулих власників ПриватБанку. Що ви маєте робити далі з цими результатами?

– Перш за все проведення такого розслідування професійною, незалежною і дуже гарно технічно укомплектованою компанією було ініціативою НБУ, і я маю привітати їх з цією ініціативою. Більшість висновків, наведених у звіті компанії Kroll, співпадають з уже наявними висновками НБУ. Цінність звіту в тому, що про це заявила міжнародна, професійна, незалежна і висококваліфікована компанія. Саме тому ці висновки дуже важко поставити під сумнів. І тепер, звісно, вони мають посилити нашу позицію в рамках відповідних юридичних дій. Потрібно докласти зусиль, щоб стягнути кошти, стосовно яких проти колишніх власників звучать обвинувачення у неправомірному виведенні активів банку, які досі не повернуто. Крім того, якщо відповідні порушення з боку колишніх власників є результатом незаконної діяльності, це вимагає належних юридичних дій і кримінального розслідування. Про це свідчить і міжнародна практика.

– Як ви оцінюєте кваліфікацію обраного нового голови правління Петра Крумханзла, чи відповідає він вашим особистим очікуванням? Наскільки ефективно він зможе втілити ту стратегію, яку ви зараз розробили?

– Петр – професіонал, орієнтований на операційну діяльність, вдосконалення процесів та впровадження інструментів контролю. Він має досвід у впровадженні трансформаційних процесів та в операційному управлінні. Це саме те, що нам зараз потрібно в банку. Він боєць, розумна та врівноважена людина. Гадаю, його стиль управління матиме позитивний вплив на банк. Щодо решти очікувань, то я зможу дати більш розширений коментар, як тільки він почне працювати. Наразі дуже важливим є те, що його було обрано одностайно усіма членами наглядової ради ПриватБанку.

– Чим закінчилися переговори консорціуму Rothschild з Коломойським та Боголюбовим? Консорціум отримав винагороду за свою роботу, але ми бачимо, що результату немає.

– Метою були не самі переговори, у вашому розумінні. Метою було привести панів Боголюбова та Коломойського до тієї ситуації, коли їхні кредити будуть належним чином забезпечені. Також експерти Rothschild мали дати свої рекомендації щодо того, яким чином можна стягнути ці кредити.

– То що ж вони рекомендували?

– Рекомендації різні. Деякі кредити підуть в суди для стягнення. Щодо деяких була рекомендація продати забезпечення. Також є рекомендація утримувати забезпечення доти, доки ситуація на ринку стане сприятливою для його продажу.

– McKinsey & Company завершила підготовку стратегії розвитку ПриватБанку. Коли вона буде затверджена, почнеться її реалізація, і банк почне змінюватися у відповідності до цієї стратегії?

– Важливо розуміти, що стратегія розроблялася McKinsey & Company спільно з ПриватБанком. Лише після того, як ми отримаємо підтвердження щодо стратегії від власника – Міністерства фінансів, ми зможемо надати інструкції банку, аби він починав працювати згідно з ними. Це справжній виклик – реформувати бізнес-модель такої великої установи, як ПриватБанк. Але я певен, що за підтримки наглядової ради і співробітників банку новий голова правління зможе виконати цю місію.

– Усіх на ринку цікавить питання: якщо в наглядовій раді ПриватБанку дуже кваліфіковані й грамотні люди – Оксана Маркарова, Артем Шевальов, Франсіс Маліж та інші, невже ви самі не могли розробити стратегію, не залучаючи сторонню компанію?

– Це була вимога МВФ, щоб стратегію готувала незалежна висококваліфікована компанія. Для деяких проектів важливо, щоб вони були розроблені незалежними компаніями, які спеціалізуються саме на цьому. Тоді підготовлена ідея краще сприймається, її простіше втілити.

– Як ви прописали технічне завдання для розробки стратегії McKinsey?

– Передусім технічне завдання готувалося не лише для McKinsey, воно готувалося під тендерну процедуру. Отже на його основі багато інших компаній давали свої пропозиції разом з McKinsey. Технічне завдання передбачало розробку бізнес-моделі, яка дозволить підвести ПриватБанк до приватизації якомога швидше. Це була його основна мета.

– І все-таки коли почнеться імплементація цієї стратегії?

– Термін дії стратегії – від самого початку 2018 року і до самої приватизації банку. Ми вже маємо конкретні цілі на кінець 2018 року, на кінець 2019-го і далі.

– Коли ПриватБанк буде виставлено на продаж?

– Непросто відповісти на це питання. Щойно ринок буде готовий та на банк буде попит. Стратегія вимагає, щоб ми завершили спрямовані на приватизацію зусилля до 2021 року.

– Але якщо буде цікава пропозиція інвестора вже цього року, як ви вчините?

– Звісно, ми будемо розглядати таку пропозицію і проводити переговори.

– Яким ви бачите ПриватБанк через чотири роки?

– Мережа і штат будуть меншими, ніж сьогодні. Клієнтів буде більше, ніж сьогодні. Прибутковість стане набагато вищою.

– Наскільки я розумію, стратегія, розроблена McKinsey, передбачає декілька сценаріїв розвитку. Який варіант обрала наглядова рада і чому?

– Я хотів би ще раз наголосити, що стратегія розроблялася спільно – McKinsey і ПриватБанком. Перший варіант – це розвинути банк до повномасштабного універсального банку. Це один кінець спектра, а протилежний – це зберегти банк у якості лише платіжного агента. Між цими двома крайніми варіантами є різні пропозиції, які відрізняються настільки, наскільки банк хоче бути присутнім у сегменті малих і середніх підприємств (МСП), у корпоративному і роздрібному сегментах. Кожна стратегія передбачає різні пріоритети.

Були проаналізовані такі стратегії:

1) універсальний банк;

2) орієнтований на роздрібний бізнес банк з гарною присутністю в МСП і обмеженою присутністю в корпоративному бізнесі;

3) банк, орієнтований на роздрібний сегмент, але без присутності в корпоративному бізнесі;

4) орієнтована на обслуговування роздрібних клієнтів платіжна мережа.

Як ви помітили, запропоновані варіанти передбачають, що банк буде утримуватися від ринків, де виявився недостатньо кваліфікованим і в минулому вже припускався помилок, як в корпоративному сегменті. Наші радники надали «за» і «проти» щодо кожного з варіантів. Ми вирішили, що запропонуємо орієнтацію на роздрібний сегмент з дуже обмеженою присутністю у малих та середніх підприємствах і лише з вибірковою присутністю у корпоративних банківських послугах.

– Щоб підтримувати зарплатні проекти?

– Так, вибірково. Наявність ефекту синергії буде основною причиною позитивного рішення щодо обслуговування конкретних клієнтів з корпоративного сегмента.

– Якщо згадати, як развивалися Ощадбанк, Укрексімбанк та останніми роками Укргазбанк, то побачимо, що вони активно кредитують великі держпідприємства. Частка держкомпаній перевищує нормативи НБУ, а частка лише одного «Нафтогазу» сягає 50%. Ви можете обіцяти, що в ПриватБанку такого не буде?

– Не буде ніколи. Це не входить до нашої стратегії. І особисто я не підтримую подібних підходів до ведення банківського бізнесу для ПриватБанку.

– Як ПриватБанк працюватиме в роздрібному сегменті? Чи надаватиме кеш-кредити?

– Дуже важливо закріпити роль ПриватБанку як лідера роздрібного ринку, який повною мірою обслуговує всі потреби населення у банківських послугах. Найважливіша мета – запропонувати широкий спектр послуг і продуктів та забезпечити швидкість і якість обслуговування. Також стратегічне значення має сегмент МСП – тут ПриватБанк збирається збільшити свою частку ринку.

– На початку минулого року карткою ПриватБанку володів кожен четвертий українець. Кожен третій депозит був у ПриватБанку. Зараз частка його клієнтів, звичайно, зменшується. Як, згідно зі стратегією, ви плануєте збільшувати або утримувати частку клієнтів ПриватБанку?

– Так, кількість карток була величезною, і кількість депозитів була величезною, але ті відсоткові ставки, які на них виплачував банк, теж були величезні. Тепер ми знижуємо відсоткові ставки, як того вимагає макроекономічна ситуація. Для нас найважливішою метою є саме забезпечення прибутку. Саме тому найважливішим завданням є збереження тієї частки на ринку, яка дає адекватну прибутковість. Якщо ми не можемо зберегти і високу прибутковість, і частку на ринку, тоді ми «відпустимо» частку на ринку – це не проблема. Якщо говорити про частку на ринку, то зараз ПриватБанк є найбільшим банком у цій країні. Але дорогі депозити використовувались для того, щоб видавати кредити, які не повертались. ПриватБанк має бути звичайним, нормальним банком, який буде адекватним чином конкурувати з такими ж банками. Усе, що відповідає розумним підходам, є прийнятним. Розумна конкуренція, виправдані відсоткові ставки, обґрунтована частка на ринку – саме цього ми прагнемо.

– Яким чином ви плануєте збільшити портфель установи?

– Спочатку ми повинні підготуватися з організаційної точки зору до розробки та/або вдосконалення продуктів та послуг під МСП, аби забезпечити належну якість їх обслуговування.

– Чи можлива повна відмова від кредитування великих корпоративних клієнтів ПриватБанку?

– Я вже сказав, що в цьому сегменті ми будемо керуватися наявністю ефекту синергії, і ми орієнтуватимемось на прибутковість. Якщо ці два критерії співпадають, ми будемо цим займатися, але дуже вибірково. Розумієте, найпростіша справа для банкіра – видавати корпоративні кредити, тому що таким чином можна дуже швидко збільшити свій баланс. Але досвід свідчить про те, що найбільша частка непрацюючих кредитів походить саме від корпоративного портфеля. Кожен банкір спочатку намагається отримати найкращих корпоративних клієнтів, але маржа там мінімальна. Аби підвищити маржу, банкір починає працювати з корпоративними клієнтами нижчої якості, що потім закінчується для банку непрацюючими кредитами.

– Проте існує така позиція в суспільстві, що держбанк повинен піднімати економіку, розвивати стратегічно важливі її галузі, а не займатися тільки кредитуванням населення, яке купує імпортні товари.

– Ця тема вимагає тривалого та філософського обговорення. Але якщо коротко, то нам слід займатися банківською справою на умовах економіки вільного ринку. Якщо держава має свої пріоритети, вона має передбачити під них відповідні кошти в державному бюджеті. Тоді це стає проблемою загального бюджету країни. Більшість проблем державних банків є наслідками саме такої практики адресного кредитування. Хто ж купить ПриватБанк, якщо він перетвориться на агента держави, який буде вимушений розвивати якусь частину економіки? Питання в тому, чи хочемо ми довести цей банк до приватизації або ж перетворити його на динозавра?

– У роздрібному сегменті ПриватБанк буде активно конкурувати з Ощадбанком. Як це буде узгоджуватися із загальною стратегією розвитку держбанків?

– Як я вже зазначав, ми будемо дотримуватися лише розумних принципів конкуренції. Я не підтримую жорсткої конкуренції у відсоткових ставках. Ми плануємо конкурувати за рахунок наших продуктів, послуг і нашої якості. ПриватБанк вже має успішний досвід у цих питаннях. З іншого боку, ми ще не маємо інформації щодо стратегій інших державних банків, і тому я не можу дати більш розгорнутий коментар на це запитання.

– Чи обговорюється зараз ще якась докапіталізація ПриватБанку в 2018 році?

– Ні. Ми звернемося до акціонера лише в єдиному випадку, якщо в майбутньому банк потерпатиме від неочікуваних збитків внаслідок дій колишніх власників, які негативно вплинуть на мінімальну адекватність капіталу банку, яка згідно зі стратегією має складати 14%.

– Скільки активів Коломойського і Боголюбова ви зараз маєте на балансі в ПриватБанку, які можуть бути ними забрані? Чи є якась сума? Цифра?

– Активи пана Коломойського і пана Боголюбова були конвертовані в капітал банку в процесі націоналізації («бейл-ін»), як це передбачено законодавством. Метою було зменшення вартості націоналізації для платників податків.

– Перелік активів для Високого суду Лондона надано Коломойським з Боголюбовим чи він зібраний співробітниками банку і компанії Kroll?

– Наскільки мені відомо, суд постановив, що пан Коломойський та пан Боголюбов повинні оприлюднили всі свої активи. І звісно, надання неповної або неточної інформації на таку вимогу суду матиме відповідні наслідки, про що подбають наші юристи.

– IT-система «Приват24» зараз усе ще знаходиться на балансі банку?

– Так, «Приват24» повністю знаходиться на балансі і під контролем банку. Разом з тим дійсно є низка некритичних процесів на хмарних сервісах, що працюють на платформі зовнішньої компанії. Пан Дубілет не має жодного відношення до неї, а отже не має можливості створити проблеми. І сама зовнішня компанія теж не може створити проблеми, оскільки резервні копії зберігаються на ресурсах банку. Крім того, компанія несе повну відповідальність за якість програмних рішень, наданих нею у користування банку.

Та попри те, що з погляду безпеки таке використання програмних рішень зовнішньої компанії є прийнятним, ми наразі вживаємо технічних, технологічних і юридичних заходів, щоб цього року зробити банк повністю самодостатнім, тобто перевести його на використання нових програмних продуктів винятково власної розробки. Таке рішення ухвалено з урахуванням доданої вартості, яку це матиме в процесі приватизації.

– Тобто на сьогодні Дубілет може взяти ключик і вимкнути всі платежі в ПриватБанку?

– Ні.

Подписывайтесь на новости FinClub в Telegram, Viber, Twitter и Facebook.