– Сімеоне, як довго, за вашими відчуттями, ви ще працюватимете в Сенс Банку?

– Я взявся до роботи рік тому. Затверджуючи мене, Нацбанк поставив мені кілька завдань, головне з яких – знайти відповідного інвестора. Звичайно, це дуже важко під час війни. Але я і колектив банку дуже багато працюємо над цим завданням, вирішенню якого заважають різні санкційні обмеження – як українські, так і зарубіжні. Сподіваюся, цього року рішення буде знайдено. Тому до кінця поточного року планую працювати в Сенс Банку.

– Ви все ще вірите, що у Сенс Банку є майбутнє?

– Не просто вірю в майбутнє. Упевнений, що є майбутнє саме як приватного банку. Ми досягли певного прогресу в пошуку інвесторів, незважаючи на воєнний стан у країні та санкції проти деяких акціонерів. Робота з пошуку приватних інвесторів для мене в пріоритеті.

Банківська система України має найбільшу частку держбанків у Європі. Це погано для будь-якої країни. Аналітичні дослідження МВФ і Світового банку також говорять про негативний досвід для держав, які концентрують велику частку банківського сектору у своїх руках. Тому я намагаюся робити все, що потрібно, щоб знайти приватного європейського інвестора.

– З якими інвесторами ви ведете переговори?

– Пів року ми ведемо переговори з польськими, болгарськими, угорськими, чеськими інвесторами. Для нас важливо було знайти європейського інвестора з універсальною банківською ліцензією для надання повного спектра послуг. Інвестор також повинен мати досвід роботи з європейським ЦБ у Франкфурті. Адже дуже багато українців зараз вимушено живе і працює в країнах Євросоюзу: Німеччині, Болгарії, Польщі та інших. Вкрай важливо, щоб новий інвестор зміг працювати з цими українцями, надаючи їм якісні банківські послуги.

Останні кілька місяців ми найбільше спілкуємося з потенційними інвесторами з Польщі. Найближчим часом у мене будуть зустрічі в НБУ та ОП, де я хотів би узгодити наші подальші дії. І я, і польський інвестор уже надіслали до НБУ листи про наші наміри. Ми підписали відповідний меморандум і почали підготовку до due diligence. Також ми запропонували потенційному партнеру делегувати свого представника незалежним членом наглядової ради. Зараз розписую план, у якому деталізую наші подальші кроки.

Якщо оцінювати рік, що минув, бізнес банку є стабільним, банк дотримується всіх нормативів, ліквідність перебуває на достатньому рівні. Це свідчить про те, що діюча бізнес-модель є перспективною. Технологічні можливості, які є у банку, дали йому змогу вистояти в умовах санкційності акціонерів і певних обмежень з боку регулятора. Польський інвестор якраз і зацікавлений використовувати наші технологічні переваги та клієнтську базу. А ми хочемо використати можливості інвестора, щоб надати нашим клієнтам сервіс за кордоном.

– А яка компанія проводитиме due diligence?

– Компанію поки що не визначено. Тільки кілька днів тому домовилися, що почнемо його проводити. Due diligence стосуватиметься люксембурзького офісу (номінальний власник Сенс Банку – люксембурзька компанія ABH Holdings. – Ред.), до якого увійде інвестор.

– Хіба санкції не заважають угоді?

– Особи, які перебувають під санкціями, відсторонені від управління. Санкції не поширюються на холдингову компанію. А в Україні ми будемо звертатися за дозволом до регулятора.

– А для чого вам потрібна універсальна ліцензія в єврозоні?

– Щоб Sense Bank міг швидко зайняти свою нішу в інших країнах Європи. У деяких країнах для роботи в певних сегментах потрібні додаткові ліцензії. Наявність універсальної ліцензії дає змогу прискорити процес відкриття бізнесу, і не потрібно відкривати окремі офіси.

– На який пакет акцій претендує новий інвестор?

– Це питання майбутніх переговорів.

– UniCredit залишиться акціонером банку?

– Завдання, яке мені поставив НБУ під час призначення – зменшити частку санкційних осіб. Це головне, що я роблю. Все решта – предмет подальших переговорів.

– До Верховної Ради внесли законопроєкт, який дасть змогу націоналізувати Сенс Банк. Як ви гадаєте, чому зараз? І що ви будете робити, якщо його ухвалять депутати і підпише президент?

– Зараз, тому що йде процес не тільки в банківському секторі, а й в інших секторах економіки, щоб підприємства, які мають зв’язок із санкційними особами, були під контролем держави. Я вважаю, що це правильний процес, але в банківській сфері це зробити набагато складніше. Адже в Україні вже й так частка держави в банківському секторі занадто велика, чого немає в жодній країні Євросоюзу. Ще один банк у руках держави не додасть йому стабільності. Жодну банківську систему це не зробить кращою. Таке рішення матиме поганий вигляд в очах Єврокомісії та МВФ. Гадаю, що проблему можна розв’язати, залишивши банк у приватних руках, але знайти інвесторів, щодо яких НБУ буде впевнений, що вони кваліфіковані та з хорошою репутацією.

Ми зараз вирішуємо головну проблему – істотне зниження частки санкційних осіб на першому етапі угоди. На другому етапі вони можуть повністю вийти з акціонерного капіталу. Зараз складно знайти інвестора, готового прийняти країнові ризики України. Так, її фінансово підтримують, але фінансують тільки державу. У підприємства та український бізнес жоден приватний сектор не інвестує. Ми хочемо цей тренд змінити і віримо, що це вдасться. Я думав, що залучити нових акціонерів буде легше. Я працював у багатьох країнах і у Світовому банку, маю значний досвід, але не стикався з такою великою військовою агресією, яка дуже заважає угоді. Все ж таки я переконаний, що вийде залучити приватного інвестора, і це буде найкращим рішенням для країни.

Помилково думати, що зараз банк буде націоналізовано, а потім продано в приватні руки. Так уже говорили про ПриватБанк та інші держбанки. Результат інший: іде сьомий рік, а покупця для ПриватБанку немає. Усе навантаження лягає на державу і платників податків або міжнародних донорів України. З 2008 року держава витратила на націоналізацію і відшкодування збитків банків понад $21 млрд.

– Чи впливає на ваші плани банкрутство двох великих американських банків – Signature Bank і SVB?

– Так, звичайно, залучати інвесторів у банківський сектор стає дедалі складніше. Тим часом для НБУ ще ризикованіше думати про націоналізацію в той час, коли ми спостерігаємо несприятливу низку подій у світовій банківській галузі – банкрутство SVB мало істотний негативний ефект на ринки Лондона і Шанхая.

– Якщо за тиждень у Нацбанку скажуть, що ваша ідея їм не підходить і банк відправляють на націоналізацію, що ви робитимете?

– Буде рішення про націоналізацію – будемо його виконувати.

– За підсумками 2022 року Сенс Банк став найзбитковішим банком. Що, на вашу думку, стало основною причиною цього?

– Минулий рік був важким для всіх, а для нас особливо: протягом усього року проти Сенс Банку велися інформаційні атаки. Але незважаючи на війну, за підсумками року банк є операційно прибутковим. І якщо порівнювати операційний прибуток за 2022 і 2021 роки, коли було зафіксовано максимальний операційний прибуток, то відмінність невелика. Але за рахунок того, що у 2022-му ми сформували резерви за кредитами, фінальний фінансовий результат виявився від’ємним.

Операційний прибуток свідчить про те, що наша бізнес-модель є успішною. Ба більше, у січні й лютому 2023 року Сенс Банк залишався прибутковим навіть після формування резервів. Коли ми оцінюємо результат роботи, ми дивимося не тільки на наш банк, а й на інших учасників ринку. Працювати банку, чиї акціонери під санкціями, погодьтеся, непросто.

– Який у вас зараз план? Підсанкційні акціонери не відразу продаватимуть свої акції? Протягом якого періоду відбуватиметься цей процес?

– Акціонери готові продавати свої акції. Але потрібно провести due diligence і на підставі його результатів ухвалити рішення, хто чим володітиме в новому банку. Узгодити наступні кроки. Ми зацікавлені рухатися швидко. Шлях непростий.

– А якщо новий інвестор і чинні акціонери не зійдуться в ціні? Умовно, інвестор готовий буде заплатити $200 млн, а поточні власники оцінять свій банк у $1,5 млрд. Які варіанти розвитку подій можуть бути?

– Я не думаю, що виникне питання ціни. По-перше, відштовхуватися треба від капіталу банку. По-друге, у банку немає особливих проблем в обслуговуванні кредитного портфеля. У корпоративному сегменті обслуговування відсотків перевищує 80%. За тими кредитами, які не обслуговуються, сформовано резерви в достатньому обсязі. Банк живий, операційно прибутковий – саме це стало причиною того, що інвестори зацікавилися ним навіть в умовах війни. Наше головне завдання – не заробити акціонерам грошей, а зменшити частку підсанкційних осіб серед акціонерів банку. І в мене є бачення, як я можу це завдання вирішити. Насправді під час війни можливостей у мене не так багато.

– Як ви мотивуєте інвесторів вкладати в Україну? Що, на вашу думку, має підштовхнути їх до цього?

– Україна загалом є дуже цікавою країною для ведення бізнесу. Звичайно, не в умовах війни. Але війна закінчиться, а можливості залишаться. Крім того, за нашими оцінками, за межами України живуть і працюють 8 млн громадян України. Багато з них уже отримали трирічний дозвіл на роботу в країнах Євросоюзу. Серед них чимало клієнтів Сенс Банку, і це дає величезні можливості для розвитку банку на європейському ринку. А якщо додати онлайн-технології, якими володіє Сенс Банк, то процес розвитку банку поза Україною може бути досить швидким. Саме тому я обирав серед потенційних інвесторів тих, у кого є універсальна банківська ліцензія для роботи на європейському банківському ринку. Це дасть змогу реалізувати всі можливості максимально швидко.

– До потенційних інвесторів не застосовані санкції в інших країнах, наприклад, у Польщі?

– Ні, ми усвідомлювали, що угоду, крім узгодження в НБУ, розглядатимуть органи тих країн і об’єднань, які запроваджували санкції проти чинних акціонерів Сенс Банку. За угодою стежитимуть і в США, і в ЄС, і у Великій Британії. У нас було багато пропозицій від «екзотичних» інвесторів, які заробили на енергетичних ресурсах і тепер хочуть вкласти кошти в Україну. Але ми проводили консультації та зрозуміли, що погодження на таку угоду органи, які вводили санкції, не дадуть. Ми втратили в часі, але виграли в якості інвесторів, які готові з нами працювати.

– Минулого року ви провели ребрендинг. Як ви вважаєте, наскільки він був успішним і як клієнти відреагували на цей процес?

– Я працюю здебільшого за межами України – у Брюсселі, Лондоні, Вашингтоні – і можу з упевненістю сказати, що за межами України ребрендинг був досить успішним. Це допомагало в спілкуванні з потенційними інвесторами. Я їм пояснював, що банк ніколи не був юридично пов’язаний з російським банком, а тепер ми відмовилися і від бренду.

Якщо говорити про ставлення до ребрендингу всередині країни, то першочергова ініціатива виходила від колективу банку. Ми – український банк з Україною в серці. У нашому колективі є ті, хто захищає країну в ЗСУ, є волонтери – всі вони не хотіли асоціюватися з росією. З цього погляду ребрендинг успішно впорався із завданням. Якщо ж подивитись на результат роботи банку в 2022 році – ми були операційно прибутковими, зберегли команду та клієнтів, утримали на прийнятному рівні якість кредитного портфеля. Це також свідчить про позитивний вплив ребрендингу. Наприклад, нам вдалося утримати частку строкових депозитів у портфелі банку на рівні 60% – це істотно вище, ніж у більшості інших учасників ринку, в тому числі держбанків. Ми зробили те, що Нацбанк зараз намагається відрегулювати шляхом підвищення норм резервування.

– Торік Михайло Фрідман заявив про готовність внести в капітал банку $1 млрд, але в НБУ неодноразово говорили, що жодних документів від пана Фрідмана не отримували. Тож чи будуть гроші?

– Михайло Фрідман дійсно інформував НБУ, що менеджмент банку звернувся до акціонерів з питанням про можливу докапіталізацію. Листування про це є в розпорядженні НБУ. Ми хочемо, щоб після закінчення війни банк був активним гравцем на банківському ринку і кредитував економіку. Для цього нам потрібно вже зараз покрити резерви і мати запас міцності. Акціонери підтвердили свою готовність вкласти кошти. Але пакет необхідних для докапіталізації документів до НБУ ще справді не подавався. Для проведення операції з переказу грошей з британського приватного банку потрібна ліцензія британського регулятора і дозвіл органу, який займається питаннями санкцій. Крім того, гроші перебувають на рахунках у Монако, тож відповідні запити були направлені й до регуляторних органів Князівства. У нас було чотири сесії запитань-відповідей із регуляторами різних країн: ми розповідали, на що підуть ці кошти, давали гарантію їхнього збереження. До кінця березня очікуємо рішення. Це дуже тривалий процес. Усі органи мають величезний досвід запровадження санкцій, але досвіду часткового розморожування коштів поки що немає. Ми допомагаємо вибудовувати нові механізми.

– Нові інвестори будуть вносити гроші в капітал?

– Наразі мова про внесення грошей у капітал не йде, мова йде про реалізацію спільної участі в банку. Due diligence дасть розуміння того, що кожна зі сторін повинна буде зробити.

– Протягом якого періоду підсанкційні акціонери вийдуть зі складу акціонерів?

– Ми намагатимемося зробити так, щоб на етапі реалізації спільної участі в банку їхня частка стала менш суттєвою – менше 10%. У будь-якому разі ми робитимемо все, щоб уже на першому етапі їхня частка суттєво зменшилася. Другий етап передбачає їхній повний вихід зі складу акціонерів.

– А як технічно відбуватиметься процес зменшення частки підсанкційних акціонерів?

– Поки що ми не можемо говорити про те, що ще навіть не обговорювалося з потенційними інвесторами. Але теоретично є дві опції – купівля акцій підсанкційних акціонерів або збільшення капіталу і «розмивання» таким чином їхньої частки. Як ми бачимо з власного досвіду, заводити гроші в капітал набагато довше. Гадаю, що першим кроком буде якраз придбання частини акцій. Але вирішальне слово в цьому процесі буде за НБУ. Часу насправді у нас не дуже багато. Тому вже наступного тижня ми готові разом з потенційним інвестором представити наше бачення регулятору.

– Які ви ставите завдання менеджменту на 2023 рік?

– Моє завдання – залучити в Сенс Банк європейського інвестора, який допоможе банку успішно працювати як на українському ринку, так і за його межами. Я хочу, щоб через рік ми вже працювали на кількох ринках Європейського союзу. Тому менеджмент має забезпечити операційний прибуток. Крім того, велику увагу потрібно приділяти якості кредитного портфеля та реструктуризації раніше виданих кредитів. Після ребрендингу ми ухвалили оновлену стратегію, яку актуалізуємо щокварталу, виходячи із ситуації на ринку. Результати роботи банку свідчать про те, що ця стратегія є спроможною. Після створення спільного банку з новими акціонерами буде затверджено нову стратегію.