Телекоммуникационные компании и маркетплейсы начинают предоставлять финансовые услуги, так как к ним подключено большое количество клиентов, которым эти услуги нужны здесь и сейчас, а не через банк. Выходит, идеальный банк – это тот, которого для клиента не существует. Пока это не вполне возможно, поскольку банк не может быть настолько прозрачным и невидимым, но я уверен, что в ближайшее время все банки вступят в гонку цифровизации процессов, ведь мир стремится к прозрачности.

Вызванный пандемией COVID-19 карантин не слишком отразился на наших показателях, так как мы не розничный банк и сотрудничаем по большей части с корпоративными клиентами. Вместе с тем мы понимали, что локдаун – это лучшее время для ускорения реорганизации IT-систем, разработки новых онлайн-услуг и улучшения старых сервисов. Что, как и зачем решили внедрить в МТБ БАНКе в период пандемии?

Какая у нас была ситуация

Как показывает отчетность Нацбанка, и кредиты, и средства клиентов за этот период выросли, но, по сравнению с 2019-м, общая прибыль банков за восемь месяцев пандемии упала на 20%. В то же время в МТБ БАНКе за этот период выросли как кредитный, так и депозитный портфели. То есть, с одной стороны, пандемия не особо на нас повлияла, и достигнутые показатели в целом положительные.

С другой стороны, карантин повлиял не количественно, а качественно. Банк очень быстро отреагировал на ситуацию и изменил свои приоритеты по части работы и развития онлайн-услуг и дистанционного обслуживания клиентов. Мы пересмотрели процессы и поставили перед собой цель – предоставлять все услуги удаленно.

Разумеется, у нас уже работал онлайн-банкинг, и лично приходить в отделение клиентам не приходилось. Вместе с тем для доступа к разным услугам банка нужно было использовать разные площадки.

Сейчас мы собираем всю эту систему воедино, вводим единый онлайн-банкинг для корпоративных клиентов, происходит миграция со старой на новую, более защищенную систему, которая называется MTB-В (Business). Пока я не могу похвастаться тем, что у нас появились какие-то кардинально новые услуги – мы совершенствуем старые, перестраиваем работу самого банка.

Например, раньше после подачи заявки на продажу валюты клиент вынужден был ждать несколько часов, пока заявку обработают. Сейчас время ожидания сокращено до пяти минут. И даже такие изменения улучшают сервис и значительно упрощают жизнь клиентам. Мы также постепенно сокращаем объем бумажных документов и переводим в онлайн подачу заявок на кредиты и депозиты, получение документов от банка и так далее.

Клиенты не хотят меняться

Хотелось бы сделать отступление и пояснить свою позицию. Я абсолютно уверен, что клиенту не нужна, например, ипотека. Ему нужна квартира! И кредит ему не нужен, ему нужен новый холодильник. Соответственно, в банк ходить необходимости нет, как бы парадоксально это ни звучало. И нашей задачей было придумать способ, который бы позволял удовлетворить потребность клиента без мучительных очередей, риска для здоровья и других издержек.

Все это стало возможным в том числе и потому, что мы волевым решением внедрили систему внешнего электронного документооборота Deals. Почему волевым? Потому что, если внутри банка специалистам понятно, что это ускорит процессы и превратит огромный склад бумажных документов в один сервер (в банке все документы, квитанции, заявки и тому подобное должны храниться годами), то для клиента это стресс.

Сопротивление нововведениям – вещь достаточно изученная, происходит всегда и везде. Человек привыкает к алгоритмам, и только потому, что изменился банк, часть клиентов меняться не хотят: у клиента могут быть счета в нескольких банках, и когда все они начинают диктовать свои условия, клиент подстраивается под них неохотно.

Кроме того, клиент не всегда до конца понимает, для чего нужны эти изменения, если они не приносят ему ощутимой выгоды. Повторюсь: клиенту нужен телевизор, а не кредит на него. И то, как он купит этот телевизор, зависит уже от того сервиса, который ему будет предложен при покупке телевизора.

Как правильно внедрять нововведения

Та же история и с документооборотом. Если мы предлагаем клиенту просто заменить бумажный документооборот на электронный при общении с банком, это не дает ему особых преимуществ и перестраиваться он будет неохотно. Очень важно, чтобы электронный документооборот не стал тем же бумажным, только в цифровом формате.

Мы понимаем: если мы что-то хотим внедрить у себя и предложить сделать это и клиенту, это должно быть ему интересно – как минимум решать какие-то его проблемы. Например, облегчить его работу с контрагентами. Поэтому мы подходим к клиентам индивидуально и стараемся предлагать такой формат документооборота, который будет помогать им и повышать эффективность операционной деятельности. Если такая синергия клиента, банка и документооборота достижима, тогда мы внедряем нововведение. В противном случае это не ведет к какому-то прогрессу.

Поэтому со многими клиентами мы идем в индивидуальные проекты. По факту они становятся партнерами банка в их разработке. Не покупателями, не инвесторами, а именно партнерами. Они предоставляют нам свои знания и свое видение документооборота, мы, со своей стороны, – IT-решения и наработки. Мы как банк не можем знать специфику их бизнеса. Мы не знаем, как правильно учитываются трубы на складе или как правильно подписывать акты по покупке и продаже электроэнергии. Это знают наши клиенты. Мы же предлагаем им симбиотический инструмент для снижения затрат – и финансов, и времени – в отношениях с банком и с их контрагентами.

Подводя итог, хочу сказать, что все сервисы, которые мы будем видеть в скором будущем во всех банках, будут направлены именно на то, чтобы сделать банк невидимым и неощутимым для клиента. Частные лица быстро привыкли к онлайн-банкингу, а вот для корпоративной среды переход к нему еще совсем недавно был сложным и длительным процессом.