– Чим викликане ваше несподіване рішення покинути ОТП Банк і Україну?

– Іноді надходить пропозиція, від якої не можна відмовитися. У мене стався саме такий випадок. Кадрові перестановки, як правило, відбуваються дуже швидко. До цього не можна підготуватися. Я залишаюся в OTP Group, але їду до Болгарії.

– Іноді кадрові перестановки є очікуваними. Наприклад, коли у керівника закінчується контракт. У вас же до закінчення контракту ще був час?

– Все залежить від кадрової політики групи. У Commerzbank Group, де я працював раніше, продовжувати контракт можна було тільки один раз, після чого керівник залишав свій пост. В OTP Group таких обмежень немає. Тому кадрові перестановки відбуваються тоді, коли в цьому є необхідність.

– Через що болгарській «дочці» OTP потрібна була термінова кадрова заміна?

– OTP Group, яка володіє в Болгарії DSK Bank (колишній Державний ощадний банк, що посідає друге місце за активами), придбала ще один корпоративний банк. Після злиття двох банків OTP Group буде найбільшим учасником банківського ринку Болгарії. Вже зараз з 7 млн жителів Болгарії 2 млн обслуговуються в DSK Bank.

Крім того, в зв’язку з планованим переходом на євро Болгарія в липні вже приєдналася до Європейського механізму валютних курсів (ERM 2), який передбачає перехід системоутворюючих болгарських банків під контроль Європейського центробанку. Це зовсім новий досвід. Нинішній керівник DSK Bank пропрацювала в банку 50 років і зараз досягла пенсійного віку.

В результаті в банку починається нова епоха розвитку.

– Ви прожили в Україні вісім років. Хто за цей період змінився більше – ОТП Банк, Україна або ви?

– Змінилося абсолютно все. Якщо говорити про банківський ринок, то зараз до керівництва приходить вже третє покоління банкірів. Зі старожилів залишається хіба що Сергій Черненко, який теж з 2012 року. В інших банках керівники помінялися вже не раз. Кадрові ротації дуже добре видно на прикладі ради НАБУ. Перестановки в раді добре показують, що відбувається в українському банківському світі.

– Незважаючи на постійні кадрові ротації, «нових облич» серед керівників практично немає. Чому?

– Як правило, іноземні банки хочуть бачити на чолі своїх «дочок» іноземців. І цим обмежується кількість нових осіб. Але ми будемо винятком. На моє місце після затвердження Нацбанком прийде Володимир Мудрий – він вихованець ОТП Банку.

– Чому свого часу не «вистрілив» проект «ОТП Кредит», який очолював Володимир Мудрий?

– Чому не вистрілив? Просто на певному етапі було ухвалено рішення приєднати «ОТП Кредит» до ОТП Банку. Причин було декілька. Якщо є бажання створити новий бізнес, то, як показує досвід, потрібно створювати окрему структуру. Банк – це велика бюрократична організація, яка задавить нові ініціативи. І щоб зберегти підприємницький дух, необхідна окрема компанія. Так було з «ОТП Кредитом». Але коли проект починає активно рости, починаються складнощі у взаєминах з банком, в першу чергу з питань фондування. Щоб спростити процеси, ми приєднали «ОТП Кредит» до банку.

За таким же принципом – створити окрему юрособу – ми розвиваємо лізинг. Але приєднувати «ОТП Лізинг» до банку ми не будемо, є нюанси в оподаткуванні, тому лізинг простіше і зручніше розвивати на окремій юрособі. Але щоб вирішити питання фондування, ми вже попросили НБУ, щоб при здійсненні нагляду нас розглядали вже не як банківську групу ОТП, а як одну одиницю. У нас буде так званий consolidated supervision.

За аналогічною схемою ми розвиваємо і діджитал-напрямок. Ми найняли своїх розробників, які займаються розробкою нового мобільного застосунку для фізосіб. Зняли їм окремий новий офіс саме для того, щоб зберегти підприємницький дух.

– Враховуючи, що ОТП Банк очолить Володимир Мудрий з досвідом в роздробі, варто очікувати зміщення акцентів у стратегії банку?

– Ні. Володимир Мудрий був роздрібним банкіром, тепер у нього нова роль і йому потрібно в цю роль вживатися. Його досвід в роздробі може бути для нього як плюсом, так і мінусом. Якщо говорити мовою бізнесу, то співвідношення виручки від роздрібної торгівлі та корпоративу в ОТП Банку зараз 50 на 50. Більш прибутковим є, звичайно ж, корпоративний бізнес, де витрат набагато менше. Я хотів би, щоб це співвідношення збереглося.

– Тобто стратегія збережеться?

– Команда ОТП Банку вже дуже давно працює разом, і вона залишається. Ми робимо ставку на спадкоємність.

Відомий футбольний тренер Алекс Фергюссон у своїй книзі писав, що його успіх полягає в правильному співвідношенні гравців: його команди на третину складалися з молодих і перспективних гравців, на третину – з тих, хто був на піку своєї кар’єри, а решта – з футболістів, які вже пройшли свій пік, але були дуже досвідченими і допомагали розвиватися новачкам. Я вже пройшов свій пік в ОТП Банку, тому йду далі, а на моє місце приходить фахівець, який переймав мій досвід, на його ж місце прийде молодий і перспективний гравець. Так ми зберігаємо не тільки стратегію банку, але й стиль, і корпоративну культуру.

– Як ви вважаєте, ідея залучати експатів себе виправдала? Чи все-таки варто наймати місцеві кадри для управління «дочками» в Україні?

– Все залежить від терміну, на який експат приходить в банк. Є два типи експатів. Перший – ті, хто приїжджає на короткий термін. Їхнє завдання – зберегти міжнародну корпоративну структуру. Але у групи ОТР інший підхід. Ми вважаємо, що наші банки повинні стати «локальними» – banking is local business.

Свого часу я приїхав в Україну на тривалий термін. Нам вдалося знайти мені заміну серед «своїх». Але бувають ситуації, коли потрібна людина ззовні. Наприклад, необхідний конкретний досвід, якого у «своїх» немає, або ти просто не знайшов відповідний талант, або ти взагалі не довіряєш своїй команді. Моє завдання зажди було скоротити кількість експатів і залишити тут тільки місцевих фахівців, локальну команду.

– А як в такій ситуації зберегти корпоративний дух, угорський колорит?

– Для цього не обов’язково бути угорцем. Потрібно зберегти корпоративну культуру. В OTP Group корпоративна культура дуже сильна. І якщо команда буде змінюватися поступово, то нові гравці будуть асимілюватися.

– Можна аналізувати різні показники банку за вісім років, але видно, що його позиції зросли: якщо на початку 2013 року ОТП Банк мав 1,8% загальних активів банківської системи, то зараз на нього припадає 3,1% чистих активів системи. Чи стояло перед вами більш амбітне завдання – збільшити частку банку до 4-5-6%?

– Тоді переді мною не було такого завдання. Не стояло таке завдання і перед новим керівником. Хоча для банку дуже важливо рости. У 2015 році ми провели аналіз і з’ясували, що середньостатистичний центральноєвропейський банк був в чотири-шість разів більше за розміром, ніж українські банки.

Щоб спокійно жити і розвиватися, потрібен певний розмір. З цієї причини на початку 2016 року ми визначили в своїй стратегії, що баланс ОТП Банку потрібно подвоїти, а потім цей результат ще раз подвоїти. І ми до цього зараз йдемо. Ми вже раз подвоїли баланс до 2019 року, зараз зростання немає через ковід, але до 2023 року є час ще раз його подвоїти. Тоді ми вийдемо на нормальний центральноєвропейський рівень за обсягом бізнесу.

Якщо говорити про частку ринку, то в корпоративі ми дивимося не на весь ринок, а на певний сегмент ринку – це ті банки, які відповідають європейському рівню корпоративного управління. Там наша частка становить 11%. Хотілося б збільшити її до 15%. Держбанки живуть в своєму сегменті, а російські банки і дрібні банки з українським капіталом – за своїми правилами і принципами.

У роздробі такого поділу немає. Наша частка роздрібного ринку – трохи більше 4%, хотілося б наростити її в півтора раза – до 6%. У цьому сегменті конкуренція набагато вище, і ми поки не входимо в трійки лідерів.

– Ці завдання, які стояли перед вами, тепер постають перед новим керівником?

– Так, вірно.

– Як ви вважаєте, що в банку головне – особа керівника чи бізнес-процеси, які змінюються не так легко, як табличка з ім’ям на кабінеті голови правління?

– Важливо все. Але в бізнесі кажуть: якщо в тебе низька ціна, конкурентам потрібно два дні, щоб запропонувати таку ж ціну. Якщо в тебе гарний продукт, то конкурентам знадобиться приблизно два місяці, щоб скопіювати його. А якщо у вас гарне і якісне обслуговування, то конкурентам, щоб наздогнати вас, потрібно два роки. Тому важливі і процеси, і люди. Але найскладніше міняти корпоративну культуру, а корпоративна культура – це в першу чергу люди.

– Що для вас було найскладнішим в роботі в українському ОТП Банку?

– На це питання у мене відповіді немає. Були кризи, навіть кілька за ці вісім років, всі вони були масштабними, але я не можу сказати, що було найскладнішим.

Я б сказав, що з 2012 року було чотири епохи. Перша – до революції, за часів Віктора Януковича. Тоді були одні правила, потрібно було використовувати одні інструменти. Потім почалася революція, війна – це вже інші виклики. Після цього відбулася консолідація ринку. А зараз почалася нова епоха. Хоча поки не зовсім зрозуміло, як буде розвиватися ситуація далі. Але я абсолютно переконаний, що ми завершили певну фазу розвитку і зараз починається нова фаза.

Якщо екстраполювати це на банківський бізнес, то зараз процентні ставки падають, що в майбутньому істотно вплине на поведінку клієнтів. Я особисто говорив президенту, що якщо ми хочемо відновлювати кредитування, нам потрібен попит на кредити. А попит буде тоді, коли ціна кредитів буде прийнятною. Зараз ставки йдуть вниз, але вони ще не стали низькими. Облікова ставка низька, але відсоткові ставки в цілому – поки ні. Потрібно пам’ятати, що процентні ставки – це завжди крива. У нас ця крива дуже різко зростає, маючи відправну точку у вигляді облікової ставки. У нас занадто великий розрив між ставками на короткий період і на тривалий. Саме через різкий підйом кривої ставки за кредитами все ще високі.

– Але питання ж не тільки в обліковій ставці НБУ. Це й питання ризиків для банків. Досі не вирішена більшість питань з проблемної заборгованості.

– Чесно кажучи, це вже не так важливо. Безумовно, це важливий фактор для нового інвестора, який хоче працювати на українському ринку. Але ті, хто тут давно, вже вміють працювати в цих умовах. Ми знаємо, як управляти цим ризиком.

Процентна ставка для клієнта складається з розміру облікової ставки плюс маржа банку. Облікова ставка – це інфляція. Саме з цієї причини я вважаю, що політика, спрямована на збільшення інфляції, є абсолютно неправильною. Це загроза макроекономічній стабільності. Адже важливо мати не просто низькі ставки, а стабільно низькі ставки. Є зараз певна стабільність, і я б на місці політиків зробив все, щоб зберегти цю стабільність. На жаль, не всі дотримуються такої ж точки зору.

Я вже кілька місяців оцінюю інвестиційний клімат України і працюю над проектом «Лакмусовий папір». Я збираю статті, які стосуються України, та оцінюю їх за двома параметрами: важливістю і тональністю матеріалу. Математично «лакмусовий папір» – це середнє значення цих складових (важливості й тональності) за кілька місяців, яке демонструє динаміку. Показник не призначений для точного вимірювання інвестиційного клімату, але він потрібен для того, щоб допомогти зрозуміти, що відбувається, і як це сприймається світовою аудиторією. Я не хочу бути песимістом, але мій графік в третьому кварталі 2020 року перебуває в негативній зоні сприйняття України. Це може говорити про відсутність інвесторів у подальшому.

Друга частина – маржа – залежить не тільки від ризику, а й від конкуренції на ринку. Поки конкуренції на ринку недостатньо, щоб маржа істотно впала. А проблемні кредити – зараз це проблема держбанків. У приватних банках ця проблема вже давно вирішена. У нашому банку всі питання були закриті ще в 2015 році.

– Після попередньої кризи група OTP була готова до екстенсивного розвитку в Україні, свого часу ви шукали банк для купівлі та навіть вивчали Промінвестбанк. Стратегія не змінилася? Група, як і раніше, хоче щось купити в Україні?

– Ми завжди розглядаємо можливість збільшення нашого портфеля, насамперед в роздрібному сегменті. У нас 1 млн активних клієнтів, зараз ми знаходимося в пошуку другого мільйона. Органічним зростанням домогтися цього дуже складно. Ми постійно моніторимо ринок, поки не дуже вдало. І зараз ми знаходимося в переговорах. Мова йде не про купівлю банку цілком, а про купівлю певної частини бізнесу. Так робить наша лізингова компанія, вона регулярно купує портфелі, щоб збільшувати свою частку ринку.

– Зараз ви входите до наглядової ради «ОТП Лізинг». Ви продовжите обіймати цю посаду після виходу з ОТП Банку?

– Ні. Я повністю виходжу з українського бізнесу.

– Під час карантину робота банків істотно змінилася. Як ви вважаєте, як працюватимуть банки після закінчення карантину? Чи збережеться існуюча схема з мінімізацією живого спілкування та віртуальними каналами?

– Я б не сказав, що робота істотно змінилася. Потік клієнтів до відділень впав на 20%. Це все, що сталося. Клієнти продовжують переходити в діджитал. Але це не вибух. Знадобиться кілька років, щоб був помітний ефект в цілому по системі.

– А реальний сектор повністю відновив свою роботу? Банки готові його кредитувати?

– Як я бачу, це залежить від сектору і сегмента. Але в цілому можна сказати, що бізнес відновлюється, і ми незабаром, я гадаю, ще цього року, вийдемо на доковідні рівні за кожним показником.

– Ви сказали, що зараз ОТП Банк працює над новим застосунком для фізосіб. Це реакція на карантин?

– Ні, рішення було ухвалено ще до ковіду. І в OTP Group, і в ОТП Банку були різні експерименти з розробки застосунків. Ми довго шукали, як правильно підійти до цього питання, і зрозуміли, що абсолютно необхідна умова – мати розробників всередині банку. Інакше ти не створиш застосунок, який можна буде швидко вдосконалити під запити клієнтів. А вимоги роздрібного клієнта постійно змінюються. Майже всі універсальні банки, і не тільки в Україні, спізнюються в цьому питанні.

– ОТП Банк намагається бути хайтек-банком, і ця зустріч якраз проходить у вашому «відділенні майбутнього». Чи вважаєте ви, що вам вдалося побудувати діджитал-банк?

– Я б назвав це відділення флагманським. Це експериментальне відділення, і воно тільки одне. Тут велику частину займає зона 24/7: ми сюди постійно додаємо нові гаджети та інструменти для роботи. Далі – транзитна зона digital з ноутбуками і планшетами. Але ті питання, які клієнт не може вирішити самостійно, він вирішує вже в класичній частині відділення з менеджером.

Крім того, для нас це був своєрідний піар-хід: побудувати сучасне відділення на Майдані Незалежності. Ну і спочатку це відділення було задумано як хаб, де можна було б проводити заходи, влаштовувати живе спілкування. Але карантин зіпсував усі плани.

Збільшувати кількість таких відділень немає сенсу. Європейський досвід показує, що тільки 15% клієнтів готові брати іпотеку онлайн, інші 85% клієнтів хочуть з кимось порадитися. Гадаю, що в сегменті інвестиційних продуктів співвідношення приблизно таке ж. Клієнтам завжди потрібно давати можливість поспілкуватися з живим співробітником.

У нас, наприклад, відносно невелика мережа, всього 85 відділень. Але в нас дуже велике покриття корпоративних клієнтів. Майже у всіх відділеннях є фахівці, які працюють з юрособами. Ми вважаємо, що корпоративному бізнесу теж потрібно живе спілкування. І навіть якщо така необхідність виникає раз на рік або раз в п’ять років, компанія повинна знати, що будь-яку проблему можна вирішити на місці.

– Деякі банки з іноземним капіталом вже запровадили нульові ставки за валютними депозитами (в разі впровадження плати за обслуговування рахунку прибутковість взагалі стає негативною). Чи розглядається така можливість в ОТП Банку?

– Ми вже давно пропонуємо клієнтам практично нульові ставки за валютними вкладами, але при цьому обсяг валютних депозитів у нас все одно зростає. Якщо якийсь банк впроваджує комісію, то це істотно не зменшує збитковість продукту. Збитковість визначається відрахуваннями до Фонду гарантування вкладів і резервами НБУ. А коли ти впроваджуєш комісію, ти даєш сигнал клієнтам йти в інший банк. По суті, ти виганяєш клієнтів до інших банків і таким чином зменшуєш свою збитковість.

Валютні депозити – це в принципі дуже збитковий продукт. Ми не збираємося виганяти клієнтів, а пропонуємо їм інвестиційні продукти, щоб клієнти могли вкладати не тільки в депозити, але й в наші інвестфонди і ОВДП.

Ще один важливий момент: потрібно в довгостроковій перспективі придумати, як використовувати ці гроші. У нас є перевага – «ОТП Лізинг». Адже велика частина лізингу фінансується у валюті. Якщо група доб’ється, що зможе фінансувати лізинг за рахунок коштів ОТП Банку, а не за рахунок ОТП Групи, то це дасть банку великий потенціал для зростання. Гроші ще знадобляться. Повернути клієнтів складніше.

– Якщо говорити про перспективу, куди ще можна вкладати вільну ліквідність?

– Це визначається суто математично. Якщо попит на кредитування не росте, то ця ліквідність завжди йде або в депсертифікати, або в ОВДП. Іншого шляху немає. Так відбувається в усьому світі.

– І поки в нас не буде відчутного попиту на кредитування з боку бізнесу, ліквідність і далі буде йти в ОВДП і депсертифікати?

– Абсолютно вірно. Так зараз і відбувається. Але, за моїми очікуваннями, вже наступного року попит на кредитування почне зростати. Зараз йде «ковідовський» період, але в середньостроковій перспективі буде стабільне зростання і в роздробі, але в корпоративі все ж менше.

– За вісім років банківська система України зазнала суттєвих змін: нові регуляторні вимоги, зміна кон’юнктури ринку і конкуренції з іншими банками. Після усіх цих змін працювати стало легше чи складніше?

– Вже неодноразово говорили, що до приходу Валерії Гонтаревої усі ми – учасники банківського ринку – грали у футбол, але були такі учасники, в тому числі й суддя з Нацбанком, які грали в регбі. Після приходу Гонтаревої усі не тільки говорять, що грають в футбол, а й насправді грають у футбол. І якщо хтось не дотримується правил, їх видаляють з поля, регулятор показує червону картку.

Я неодноразово говорив ще в 2014 році, що велика проблема України – це нагляд. Саме нагляд дозволяв грати по-іншому, і це призводило до відсутності фінансової стабільності. Банківська система – це не звичайне підприємство. Ти працюєш з чужими грошима. Чому часто українські олігархи не справляються з банками? Тому що вони думають, що можна дешево купити, а потім дорого продати. Але вони часто не розуміють, що безкоштовно отримати банк – це не означає дешево купити. Банк – дороге задоволення. Остання угода на ринку (купівля Банку Кредит Днепр. – Ред.) підтверджує це.

– Є думка, що Україна після 2014 року імплементує «Базель 3» навіть швидше, ніж окремі країни Євросоюзу (наприклад, нагляд Кіпру не бачив до 2016-го махінації ПриватБанку через кіпрську філію), а тому може зробити паузу і чимало вимог послабити, зокрема щодо роботи з позичальниками, з капіталу тощо. Як ви вважаєте, чи треба Україні пом’якшити банківські правила?

– Я вважаю, що це дурість. Ми працюємо за європейськими і світовими правилами. Потрібно розуміти, що є банки, які не хочуть змиритися з цими вимогами і не готові їх виконувати. Але це їхні внутрішні проблеми. Адже ніхто не дозволяє грати «Динамо» з двома воротарями в Лізі чемпіонів.

– Які завдання стоять перед українською банківською системою зараз?

– Вирішити проблему з держбанками. Це не єдине завдання, але основне. Я поділяю проблему держбанків на три частини.

Перша – це корпоративне управління, в тому числі приватизація. Друга проблема – величезна частка проблемної заборгованості в держбанках. Третя проблема – бізнес-модель. Тому чітко треба розуміти, який банк чим займається.

Якщо Укрексімбанк перетворюється в банк розвитку, то він повинен слідувати держполітиці та підтримувати економіку. Зараз це видно на прикладі «Укравтодору». І потрібно зрозуміти, що робити всім іншим, в чому буде різниця між Ощадбанком і ПриватБанком. А якщо з’явиться ще поштовий банк, то проблем буде ще більше. Вони по суті працюватимуть в одному сегменті.

Нам, приватним банкам, це в принципі добре: коли 11 гравців грають на різних полях, це зменшує конкуренцію. Але з точки зору розвитку української економіки для відновлення кредитування потрібно падіння ставок за кредитами, а це можливо тільки за наявності конкуренції.

Також я вважаю, що кількість банків у порівнянні з європейськими країнами в Україні ще дуже велика. Тут як у футболі: на українському ринку грають 11 гравців, на лаві запасних – ще три-п’ять банків, а інших ніхто не знає. Це створює певну проблему для регулятора.

– Чого зараз не вистачає українській банківській системі – в широкому сенсі цього слова (яких продуктів, змін в законодавстві, технологій)?

– Я б не сказав, що нам чогось не вистачає. Якщо говорити про технології, продуктову лінійку, то ми не відстаємо від наших європейських колег.

– Але якщо говорити про інвестиційні продукти, то в Україні з цим велика проблема.

– Потрібно розуміти, з ким ми порівнюємо. Якщо з Німеччиною, то так, ми істотно відстаємо в цьому напрямку. Але якщо порівнювати Україну з Центральною Європою, то великої різниці немає.

Інвестиційні продукти починають розвиватися, коли процентні ставки настільки низькі, що клієнту вигідно йти в більш ризиковану стратегію. Поки що ставки в Україні не настільки низькі. У ОВДП можна вкластися під 11-12%. А якщо я можу отримати 11-12%, навіщо я буду шукати щось інше? Але коли мені в доларах і євро платять 0,01%, то я почну шукати щось інше. Тому тут питання часу.

– На перший погляд здається, що українські банки стали досить пасивними у відстоюванні своїх прав. Якщо раніше було кілька профільних асоціацій, які регулярно виступали з якимись ініціативами і навіть конфліктували з НБУ, то вже кілька років «тиша». Є відчуття, що банки намагаються «не висовуватися» і домовлятися з НБУ «за закритими дверима». Чи так це? Чому?

– Так і має бути. Основні банківські продукти не змінюються вже 300 років: вони забезпечують зберігання грошей, переказ грошей і трансформацію депозитів у кредити. Звичайно, технології змінюються, але це лише форма. Я не думаю, що в банківській системі найближчим часом варто очікувати якусь революцію. Ця стабільність – найбільше досягнення України. Таким і має бути банківський ринок.

Якщо ми говоримо про банківські асоціації, то формально в Україні їх три. Але реально працює тільки одна – НАБУ. І це нормальна європейська практика. На банківському ринку і має бути одна асоціація, яка представляє інтереси банківського бізнесу і спілкується з регулятором. Останнім часом НАБУ дійсно стала спокійнішою. Але це не означає, що асоціація тепер пасивна. Просто усі горящі питання, яких було багато в 2013-2015 роках, вже вирішені. Зараз триває поточна робота над якимись роз’ясненнями, доповненнями, удосконаленнями.

Крім того, і я про це вже говорив: зараз відбувається чергова зміна поколінь банкірів, і склад НАБУ потрібно переобирати. На мою думку, до будь-якої асоціації мають входити керівники банків – саме вони є драйверами змін.

Я, наприклад, займався проектом paperless, зараз paperless-2. Я дуже хочу комусь його передати. Це дуже складний проект. Пропонували працювати з Мінцифрою і НБУ: є ідеї, як використовувати застосунок «Дія» в процесі ідентифікації клієнтів. Це зменшить операційні витрати, поліпшить ризик-профіль клієнтів. У підсумку це зменшить вартість кредитів. Потрібна активна комунікація з НБУ. Кирило Шевченко був одним з провідних учасників ради НАБУ. Знаю, що він розуміє необхідність комунікації, збереже і продовжить всі починання вже з позиції НБУ.

– У найближчі п’ять років очікується приватизація держбанків. Чи є амбіції очолити один з них в період трансформації з державного в приватний? Якщо покличуть в Україну реформувати приватизований держбанк, вас би це зацікавило?

– Я вважаю, що нормальна людина не піде в Україні керувати держбанком. Питання починаються з процесу вибору керівника, продовжуються повноваженнями і закінчуються незрозумілим майбутнім самих держбанків.

Я можу точно сказати, як ОТП Банк виглядатиме в 2025 році. Ніхто не знає, як Ощадбанк або ПриватБанк виглядатимуть в 2025 році. Я вважаю, доля держбанків зміниться тільки тоді, коли відбудеться їх повна приватизація.

Зараз є спроби змінити корпоративне управління державними банками через наглядові ради. У цьому питанні немає ідеального прикладу, який можна просто скопіювати. У всьому світі поняття і підхід до корпоративного управління зараз на етапі трансформації. На мою думку, роль наглядових рад трохи переоцінена, але про це ніхто не говорить. Якщо відверто, то майже всі діючі банкіри хочуть після активної фази кар’єри увійти до складу декількох наглядових рад. Я б теж не відмовився від таких пропозицій.

До планів уряду також включено продаж міноритарних пакетів банків міжнародним фінансовим організаціям – ЄБРР, IFC. Це покращує корпоративне управління банків. Але ці МФО не можуть займатися оперативною роботою банку, і як показує практика, вони в принципі не будуть замислюватись про банківські процеси. Візьмемо, наприклад, Мегабанк. Його акціонерами є ціла низка банків розвитку. А результат? Мій особистий досвід показує, що потрібна повна приватизація. Причому реальному банківського інвестору. Тільки тоді можливі зміни. Але для приватизації треба істотно поліпшити інвестиційний клімат.

– Як ви оцінюєте можливий прихід на банківський ринок України китайських інвесторів?

– Від них не можна очікувати дива. Китайські інвестори – ефемерні й дуже специфічні, тому Україну і українську банківську систему не врятують. Вони завжди дуже жорстко лобіюють свої інтереси.

– Що вас може повернути в Україну?

– Хіба що друзі. Мені складно буде повернутися сюди, тому що я настільки емоційно пов’язаний з ОТП Банком, що йти на іншу посаду в інший банк вже не зможу. Це як у футболі: якщо ти був гравцем «Реал Мадрида», то ти вже ніколи не будеш грати за «Барселону».