– UniCredit Group остается на украинском рынке, хотя еще в ноябре назывался ряд условий для продолжения инвестирования в дочерний банк. Насколько сложно украинскому топ-менеджменту найти аргументы для собственника о целесообразности дальнейшей работы в Украине?

– Решение наших акционеров – определенный жест доверия к стране, вера в возможность реализовать заявленные реформы. Безусловно, группа выдвинула ряд требований: это и проведение реформ, и защита прав кредиторов. Но страна уже находится в начале пути. Нацбанк первым из госструктур начал реформы, и это вселяет оптимизм. Поэтому решение акционеров осуществить инвестицию в $500 млн основывалось на новых тенденциях в стране, прежде всего политических.

– В Украине считается, что эффективный банкир не только хорошо разбирается в банковском бизнесе, но и вхож в «высокие кабинеты», в частности в НБУ. Удается ли вам выстроить коммуникацию с Нацбанком и насколько это упрощает банковскую деятельность?

– Взаимопонимание и сотрудничество с регулятором всегда положительно влияет на рынок. К сожалению, в Украине бытует расхожее мнение, что тот, кто вхож в НБУ, может лоббировать свои интересы, бизнес-идеи и проекты. Практика предыдущих лет была примером узконаправленного лоббирования интересов финансово-промышленных групп. С приходом нового руководства НБУ ситуация изменилась – регулятор в большей степени воспринимает украинские банки в качестве партнеров.

– Сейчас при участии рынка готовится законопроект о защите прав кредиторов. Что должно быть прописано в законе, чтобы он смог стать инструментом защиты ваших прав?

– Уже принят закон об усилении ответственности менеджмента и акционеров банков. Теперь важно принять зеркальные правила игры и в отношении заемщиков. Если будет обоюдная ответственность менеджеров и акционеров и банка, и заемщика, то у нас будет меньше проблем. Ведь корень проблемы – в нежелании заемщика платить, в использовании существующих правовых коллизий и пробелов в законодательстве, а также в отсутствии уголовной ответственности за махинации с залоговым имуществом. Все это приводит к злоупотреблению заемщиком своими правами. Важно также внедрить институт банкротства физлиц и решить вопрос конвертации валютных долгов розничных заемщиков.

– Как топ-менеджеру выстроить коммуникацию с состоятельными частными клиентами и корпоративными клиентами банка, чтобы они не забирали вклады? Насколько успешны такие уговоры?

– Кризис и большое количество банкротств заставили вкладчиков изменить критерии выбора банка. Раньше – и до прошлого кризиса, и даже после него – основным критерием были высокие процентные ставки. Это единственная причина, по которой люди продолжали класть деньги в небольшие непрозрачные банки. Сейчас основным критерием становится стабильность банка. Люди начинают понимать, что важен не столько размер дохода, сколько гарантированная возможность сохранить и приумножить свои деньги. Финансовая грамотность все же повышается. И уроки, которые люди вынесли из двух кризисов, заставляют их более взвешенно подходить к выбору кредитного учреждения. Если проанализировать историю банкротств украинских банковских учреждений, то мы не увидим в этом списке ни одного банка, принадлежащего к международной финансовой группе. И наша стратегия по привлечению и удержанию клиента основывается на стабильности банка, являющегося частью группы UniCredit.

– Какую долю среди размещаемых сейчас вкладов занимают депозиты ваших нынешних клиентов, а какую – новые вкладчики?

– По итогам апреля текущего года порядка 40% привлекаемых средств – это деньги новых клиентов. К нам приходят новые вкладчики не только из ликвидируемых банков. Происходит определенное переосмысление: люди не хотят ждать, пока у банка начнутся проблемы с выплатами вкладов, а заранее решают переложить вклад в банк, который считают более стабильным.

– Кризис вынуждает банки сокращать административные затраты, филиальную сеть и персонал. Социальная ответственность бизнеса, наоборот, побуждает сохранять рабочие места. Как эффективный менеджер может соблюсти баланс интересов акционеров банка и сотрудников?

– Большинство банков задумываются об оптимизации расходов не только в период кризиса, когда сокращаются объемы бизнеса. Мы эту работу начали намного раньше: сокращали количество балансовых отделений путем перевода их в безбалансовые и перехода на единый баланс, закрывали убыточные отделения, анализировали свои процессы с точки зрения повышения их эффективности и качества. Кроме того, активное развитие клиент-банкинга и других дистанционных каналов обслуживания приводит к тому, что клиенты могут получить качественный сервис, не приходя в отделение.

– Многие из обанкротившихся банков возглавлялись известными банкирами. Почему они не удержали свои банки? Это просчеты бизнес-стратегий или недостаток профессионализма топ-менеджеров?

– У каждого банка, который ушел с рынка, своя история. Но их можно разделить на две группы. Одна группа – «зомби-банки», которые не являются банками в классическом понимании. Это конторы по отмыванию денег, и их вывод с рынка был вопросом времени и политической воли. Вторая группа – банки, которые в рамках своих высокорисковых стратегий работали определенное время достаточно эффективно, но кризис стал катализатором происходивших в них процессов. Стратегии таких банков были рассчитаны на быстрый рост и, когда начался кризис, они дали сбой. Инсайдерское кредитование стало еще одной бомбой замедленного действия, которая сыграла свою роль в их печальной судьбе.

– За счет чего банк может укрепить позиции и увеличить заработок в условиях кризиса: за счет инноваций, новых продуктов и ниш или за счет консервации нынешней стратегии?

– Кризис – не лучшее время для экспериментов, но если следовать только консервативной стратегии, можно упустить свои возможности. Важно найти золотую середину, ведь кризис – период не только больших вызовов, но и больших возможностей. И тот, кто сможет их найти и реализовать, увеличит и долю рынка, и количество клиентов, и, соответственно, прибыль.

– Как «дочке» банковской группы, которая выполняет международные стандарты, эффективно работать на украинском рынке, где абсолютно другое восприятие риска?

– Взвешенная и адекватная политика управления рисками – это краеугольный камень деятельности стабильного банка. Внутри группы эта политика базируется на определенных правилах, которые обязательны для выполнения в любом банке группы, в какой бы стране он ни работал. Но это не означает, что в работе не учитываются особенности ведения бизнеса в той или иной стране. На этом и основывается стабильность международных банковских групп: есть определенные правила игры, которые не могут нарушаться даже ради одномоментной крупной бизнес-выгоды.

– На какие уступки заемщикам вы готовы идти при реструктуризации проблемных кредитов? Есть ли у вас какие-то «маячки», за которые банк никогда не заступит?

– Работа с проблемной задолженностью для нас – это отдельный вид бизнеса, причем достаточно крупный. Мы разработали большое количество разнообразных опций для реструктуризации проблемных кредитов и готовы списать часть долга, штрафов и пени. Для нас важно, чтобы клиент был в состоянии выполнять условия реструктуризации и погашать задолженность перед банком.

– Когда, по вашему мнению, закончится кризис?

– Это случится только после стабилизации политической обстановки на востоке Украины. Если не будет ухудшения, то 2016 год станет годом начала роста экономики и, возможно, годом выхода из кризиса. После очистки банковской системы, которая должна завершиться в 2015 году, выживут сильнейшие. И они смогут претендовать на увеличение доли рынка.

Тамара Савощенко родилась в Киеве. В 1988 году окончила Киевский национальный экономический университет по специальности «Планирование народного хозяйства». Банковскую деятельность начала в 1993 году в Укрсоцбанке в должности экономиста отдела расчетных операций Киевской областной дирекции. В 1998 году назначена главным бухгалтером Киевской областной дирекции, а спустя два года, в 2000 году, переведена в главный офис на должность заместителя главного бухгалтера банка – начальника департамента методологии. В конце 2004 года стала руководителем проекта по созданию бэк-офиса Укрсоцбанка, который впоследствии и возглавила. В июле 2011 года вошла в состав правления банка, а в 2014 году назначена первым заместителем председателя правления. Курирует информационные и телекоммуникационные технологии, бэк-офис. С 1 июля 2015 года станет председателем правления Укрсоцбанка.

Источник: исследование «50 ведущих банков Украины»