В программе круглого стола:

· Как автоматизация процессов влияет на качество сервиса?

· Как очистка банковского рынка отразилась на качестве обслуживания    клиентов?

· Индивидуальный подход в рознице: миф или реальность?

· Почему клиенты «бегут» в небольшие банки в поисках индивидуального обслуживания?

· Что банки предпринимают для улучшения сервиса?

К участию в мероприятии приглашены:

·  руководитель проектов и программ управления стратегии и реформирования банковской системы НБУ Юлия Лях;

·  директор департамента розничного бизнеса Ощадбанка Валерия Малахова;

·  руководитель направления контроля качества обслуживания и рекламной поддержки Укрэксимбанка Ирина Заболотная;

·  директор департамента обслуживания клиентов Альфа-Банка, президент Всеукраинской Ассоциации Контактных Центров (ВАКЦ) Валентина Ярош;

·  начальник управления VIP бизнеса Кредит Днепр Банка Сергей Сорокин;

·  директор департамента стратегического развития Кристалбанка Игорь Олейник;

·  начальник управления дистанционных каналов продаж и CRM Банка Форвард Ирина Городнюк.

Стенограмма круглого стола «Падение уровня банковского сервиса. Когда наступит улучшение?»

Модератор круглого стола – управляющий партнер «Финансового клуба» Руслан Черный:

– Добрый день! Сегодня тема нашего круглого стола – «Падение уровня банковского сервиса. Когда наступит улучшение?». Я напомню, что лучшим для экономики страны и банковского обслуживания был 2008 год, после которого начался кризис, продолжающийся до сих пор. Обанкротилось более 80 банков. На улице оказались 35 тысяч сотрудников не только обанкроченных банков, но и действующих – тех, кто был вынужден сокращать персонал, а также зарплаты. В то же время мы видим, что далеко не самые лучшие сотрудники остались в банках. Также существует некая миграция клиентов из крупных банков в небольшие. Как рассказывают главы небольших банков, клиенты, в том числе корпоративные, которые уходят из крупных банков, говорят, что их там не слышат.

Банковский сервис сейчас находится не в самом лучшем состоянии. Многие банки делают упор на онлайн-технологии. Клиенту достаточно только однажды посетить банк для идентификации, что необходимо в соответствии с требованиями Нацбанка. Мы сегодня обсудим, как это поможет улучшить обслуживание и физических, и юридических лиц. Собравшиеся сегодня представители разных банков расскажут о своем видении ситуации и о том, как у них в банках это происходит. К дискуссии приглашены руководитель проектов и программ управления стратегии и реформирования банковской системы НБУ Юлия Лях; директор департамента розничного бизнеса Ощадбанка Валерия Малахова; руководитель направления контроля качества обслуживания и рекламной поддержки Укрэксимбанка Ирина Заболотная; директор департамента обслуживания клиентов Альфа-банка, президент Всеукраинской ассоциации контактных центров (ВАКЦ) Валентина Ярош; начальник управления VIP-бизнеса Банка Кредит Днепр Сергей Сорокин; директор департамента стратегического развития Кристалбанка Игорь Олейник; начальник управления дистанционных каналов продаж и CRM Банка Форвард Ирина Городнюк.

Я начну с Ощадбанка. В последнее время он успешно отходит от имиджа совдеповского банка, строит новые отделения, открывает новые каналы продаж. Банк работает и с молодым поколением, во всяком случае, в рамках сегодняшних реалий и требований.

Прошу Валерию Малахову.

Валерия Малахова: Прежде всего хочу сказать, что высокий уровень обслуживания клиентов – это то, что должно обязательно быть. Клиент приходит к нам обычно из другого банка – коммерческого и привык к такому уровню обслуживания. Наш банк является историческим, государственным. В определенное время мы поняли, что нужно меняться, чтобы выдерживать конкуренцию. Для этого мы должны предлагать достойный уровень обслуживания, поэтому начали процесс реорганизации филиальной сети. Во-первых, мы начали открывать новые отделения с зонами самообслуживания и ожидания, с коммерчески ориентированными менеджерами, с хорошим программным  обеспечением, хорошей оргтехникой. В этих отделениях нашим клиентам комфортно находиться. Там есть управление очередями, холл-менеджеры, которые подсказывают клиентам, как воспользоваться терминалами. Таких новоформатных отделений уже 420 по всей Украине. Комфортность обслуживания выросла. К концу года таких отделений должно быть 500, до конца следующего – 750. Параллельно мы занимаемся универсализацией тех отделений, которые уже есть. Если раньше Ощадбанк называли кассой, то сейчас мы имеем 1200 универсальных отделений в классическом понимании: с зонами самообслуживания, с менеджерами, где предоставляется полный спектр услуг для физлиц и клиентов МСБ. Во всех отделениях мы попытались создать комфортные условия для клиента. Возможно, это элементарные вещи, но нам пришлось установить кулеры, кондиционеры, дополнительные стулья. Для управления очередью в некоторых отделениях мы ставим «змейки», чтобы поток людей распределялся между несколькими кассами.

Несмотря на то что мы являемся социальным банком, мы открываем инклюзивные отделения для работы с клиентами с ограничениями слуха, с теми, кто не может ходить и т. д. У нас есть специально обученные сотрудники для общения с глухонемыми.

Мы открыли для клиентов все каналы коммуникаций. Сейчас обращения клиентов через любые социальные сети или на бумаге попадают в единый программный комплекс. Мы мониторим весь Интернет на предмет любого упоминания об Ощадбанке и в течение четырех часов даем ответ на любое обращение клиента. Когда мы начали это делать, то количество обращений у нас выросло в 10 раз. Это не жалобы, а обращения. Клиенты задают вопросы, например, о продуктах . Наравне с этим у нас растет процент благодарностей. И это отлично!

Что касается проверки качества предоставляемых услуг, то она включает визит головного офиса. Также этим занимается компания, которая осуществляет тайные закупки. Учитывается и субъективный фактор – насколько клиенту комфортно в отделении. Наша задача – развить в сотрудниках искреннюю лояльность к клиенту. Это должно идти от души. У нас это получается. Притом что банк раньше не был продающим банком, сейчас мы начинаем продавать, общаться с клиентом. Сотрудники, работающие у нас давно, тоже трансформируются вместе с банком. То есть коммуникация у нас идет до уровня продавца в отделении, и каждый понимает свою роль в стратегии, которая выбрана банком.

– Валерия, ваш переход на нормальный банковский сервис был бы быстрее, если бы не было «банкопада». Очереди у вас не уменьшаются, количество клиентов увеличивается, «банкопад» еще не закончился, и ваши технологии должны идти быстрее, чем это запланировано заранее. Как вы будете это делать?

Валерия Малахова: Мы сейчас очень быстрыми темпами переводим клиентов на дистанционные каналы обслуживания, чтобы они могли осуществить транзакции, и на терминалы самообслуживания. К концу года мы установим 2200 терминалов. У нас есть зоны самообслуживания, куда доступ круглосуточный. В следующем году терминалов будет 3000. Этого достаточно, чтобы клиенты могли сами осуществлять транзакции без очередей. Продавцы-кассиры смогут больше времени и внимания уделить клиенту.

– Спасибо большое. Я хотел бы подключить к дискуссии Ирину Заболотную – представителя еще одного госбанка, который не так активно работает с розницей, но больше – с корпоративным сектором. У вас услуги достаточно дорогие и также нет недостатка в клиентах – они видят надежность и уверены, что банк не упадет. Как вы повышаете качество сервиса по работе с физическими и юридическими лицами?

Ирина Заболотная: Вы правы в том, что и коммерческие, и государственные банки нацелены на высокое качество сервиса. Клиенту важно получить как хороший продукт, так и хорошее качество обслуживания.

Проект «Лидерство в обслуживании» в нашем банке входит в топ-5 основных проектов на ближайшие пять лет. Он рассчитан на несколько лет, поскольку требует больших трудозатрат. Мы делим его на части. Во-первых, это работа с физлицами. Работаем и с менеджерами фронт-офиса. Подготовлена документация, где оговорено все: от корпоративного стиля до оформления отделений, а также все нюансы общения сотрудников банка с клиентами и конфликтные ситуации. У нас в банке есть подразделение, которое занималось непосредственно обучением персонала. Мы приглашали группы со всех отделений к нам в головной банк, проводили обучение. Далее делали срез обучения, после чего «запускали» тайного покупателя.

– На какой период рассчитана ваша программа?

Ирина Заболотная: В прошлом году мы начали ее и в течение трех лет должны завершить. Сейчас обучение прошли кассиры – это второй этап. Далее будет проходить очередная проверка по отделениям. Мы проводим мониторинг не только собственными силами, но и силами компании-подрядчика. В течение месяца происходит проверка отделения – это обычная консультация, консультация-провокация, звонки. Потом готовится отчет, и после его анализа проводятся вебинары и принимаются решения. После первого этапа мы несколько человек перевели из фронт-офиса в бэк-офис, кого-то уволили. Нельзя сказать, что у нас была большая текучка кадров. Если в коммерческих банках кассиры задерживаются на своих позициях два-три года, то в госбанках – дольше.

У нас было сокращение сети, потому что мы не розничный банк. Пересматривали сетку, сотрудников и делали ротацию. Сейчас происходит повторный мониторинг менеджеров фронт-офиса и запуск первого этапа проверки кассиров.

– Спасибо большое. Я хотел бы дать слово банку, который сейчас будет более активно работать с клиентами ввиду консолидации двух офисов. Насколько я знаю, Альфа-банк с Укрсоцбанком сейчас объединяют свои продукты и направления, избегая дублирования. Ваше внимание сейчас направлено на консолидацию. Не забудете ли вы сейчас о клиентах и качестве сервиса? Альфа-банк до недавнего времени был достаточно технологичен, и клиенту было комфортно.

Валентина Ярош: Спасибо за такие замечательные слова. Наша задача – собрать все то лучшее, что есть у каждого из банков, и предложить клиентам.

Если говорить об уровне сервиса, то, конечно, это мировая тенденция. Уровень сервиса дает возможность отличиться. С одной стороны, это выглядит довольно просто: предоставить клиенту ту услугу, которая ему нужна, настолько быстро, как требует клиент, и в нужном ему канале. Да, Альфа-банк уже значительно продвинулся в этом направлении: предлагаем клиентам выгодные продукты, удобные каналы и т. д. Но когда дело доходит до реализации, возникают некоторые вопросы, поскольку нужны дополнительные инвестиции, специальные технологии и специалисты. Нам повезло. У нас есть два замечательных банка с прекрасными технологиями и специалистами. В ближайшее время все это будет доступно нашим клиентам, которые смогут ощутить все преимущества двух банков. Я надеюсь, что единый банк сможет предоставить клиенту самое интересное предложение на рынке и самые комфортные условия обслуживания.

Сеть отделений и технологичные каналы, которые добавляются, дают новые возможности для всех клиентов. Наша задача – не потерять все то ценное, что важно для клиента.

То, к чему стремился Альфа-банк, – это формирование уникальных впечатлений у клиента. От Фонда к нам пришли клиенты более 50 банков. И они оставались. Один из них сказал: «Я прошел три Фонда, но прийдя к вам, я теперь могу спать спокойно». Это дает стимул искать новые возможности.

В каждом канале, который мы сейчас предлагаем клиентам, мы спрашиваем их, насколько им удобно, комфортно и что они хотели бы улучшить.

По результатам внутренних исследований, в последнее время выросла готовность клиентов рекомендовать Альфа-банк. В этом же темпе и направлении мы будем дальше двигаться.

Сервис предоставляют все, и услуги у всех банков, по большому счету, одинаковые, но впечатления – это то ценное, за чем возвращаются клиенты.

– Сервис предоставляют все, но многие операционисты на местах не понимают, чего от них хотят клиенты. Пять лет назад ситуация была абсолютно противоположной.

Валентина Ярош: Да, совершенно верно. Самое сложное в трансформации компании – это трансформация сотрудников. Альфа-банк периодически запускает программы повышения сервиса и называет их каждый раз по-разному в зависимости от тех фокусов, которые важны в данное время для компании. Повышение сервиса – это одна из ключевых задач для нас. Многие сотрудники, работающие уже давно в банке, должны не просто принять изменения – они должны в них поверить, и только тогда они будут готовы меняться. Сотрудники, которые принимают изменения, верят в них, как в Библию. И кассир, и охранник у нас улыбаются клиенту.

– Улыбка и кофе в отделениях стали визитной карточкой Альфа-банка.

Валентина Ярош: Помню сопротивление сотрудников: «Мы же не кафе…». Должна произойти трансформация мышления, культуры. Либо ты веришь в эту культуру, либо не сможешь в такой компании работать.

Украина, и это не секрет, не относится к тем странам, которые являются лидерами в сервисе. Азиатские страны готовы предлагать клиенту все что угодно. У нас это происходит по-другому. Мы учимся.

Наверное, самое сложное – это выбрать тех людей, которые в это верят и готовы учиться.

Стоит еще остановиться на каналах. Несмотря на множество дистанционных каналов, клиенты продолжают ходить в отделения. Они хотят человеческого общения, участия специалиста. Прекрасно, пусть приходят.

– Ощадбанк знает это как никто другой.

Валентина Ярош: Ощадбанк тоже двигается в направлении дистанционных сервисов. И, кстати, у нас тоже есть уникальное клиент-ориентированное решение, которое мы нашли в период кризиса и которое поможет банку сэкономить деньги. Это технология, которая улучшает впечатление клиента и уменьшает затраты, – интеллектуальный IVR «Аллочка», который не заставляет клиента нажимать какие-то кнопки, делать выборы. Клиент формулирует вопрос, и «Алла» либо выполняет все сама, либо соединяет с нужным агентом. Мы очень переживали, как клиенты воспримут IVR. Мы год не внедряли этот сервис, пробовали, экспериментировали, проводили много исследований и опросов, получали обратную связь, улучшали. Но клиенты даже сами придумали это название – «Алла», созвучное с Альфа-банком. Спасибо, оно нам очень понравилось.

Это та уникальная технология, которая с точки зрения повышения сервиса и оптимизации хостов компании прекрасно работает.

– Интересно. Спасибо. Я хотел бы подключить Игоря Олейника. Ваш банк молодой, развивающийся, 50-100 клиентов в месяц вы получаете. Что вы делаете для их привлечения?

Игорь Олейник: Ушло большое количество банков и есть некий органический рост в крупных банках – государственных и с иностранным капиталом. Люди хотят не только доверять банку, им необходимо еще и какое-то внимание. Его могут предоставить небольшие, растущие банки. Преимущество их в том, что там нет сложной иерархии, клиент может быстро попасть и к председателю, если он того желает. И, безусловно, индивидуальный подход. Работают также и стандарты, тайные закупки. Но самое главное – это персональное внимание. Любой бренд определяют люди.

У нас очень разношерстная команда, мы смогли на сегодняшний день сформировать коллектив из сотрудников, которые пришли из разных банков. Они профессионалы в каждом направлении.

Мы пытаемся заполнять те ниши, которые появляются после ухода с рынка других банков. Мы находим клиентов, а также клиент-ориентированную команду.

– Спасибо. Я хочу подключить Ирину Городнюк. Вы работаете с физлицами достаточно давно. Как вы думаете, что нужно делать, чтобы качество сервиса не падало?

Ирина Городнюк: Присоединюсь к словам Валентины Ярош о том, что, с одной стороны, расширение каналов коммуникации ведет к повышению качества сервиса, с другой стороны, качество сервиса необходимо мониторить. В нашем банке взяли некую паузу в мониторинге качества обслуживания клиентов и использовали ее для того, чтобы разработать новые стандарты качества. Требования клиентов два года назад и сегодня сильно отличаются. Расширение каналов коммуникации сейчас значительное, и очень упростилась и ускорилась обработка запросов клиентов за счет автоматизации. Сейчас мы делаем ставку на «единое окно», чтобы клиент в минимально сжатые сроки и с минимальным количеством касаний решал все свои запросы. Такой подход реализуем в том случае, если и у сотрудников банка есть «единое окно», в котором они могут удовлетворить потребности клиента. Сотрудники банка в режиме реального времени видят одну и ту же информацию о клиенте, его предыдущие запросы в другом канале коммуникации. И, таким образом, любой сотрудник банка может продолжить решение вопроса клиента. Мы стараемся сократить сроки ожидания решений, где можно избежать каких-то процедурных моментов, делать все за один звонок.

Теперь что касается требований самих клиентов к качеству обслуживания. Мы решили сделать работу со стандартами качества не достоянием одного подразделения, которое отвечало бы за качество. Мы делаем сквозную оценку по всем подразделениям, которые коммуницируют с клиентом, и расширяем полномочия фронт-офиса, чтобы быстрее удовлетворять запросы клиента.

Уже готовятся нормативные документы по банку, которые будут регламентировать стандарты качества и полномочия. У нас не будет отдельного департамента по оценке качества, его оценка будет проводиться буквально каждым сотрудником банка.

– Очень интересно. По сути вы скоринговую модель применили ко всему банку: унификация сервисов, взаимозаменяемость и быстрота реакции.

Ирина Городнюк: Да, потому что это можно обеспечить сквозным обслуживанием, когда вся информация о клиенте от момента входа запроса и до момента его удовлетворения сквозная и доступна сразу нескольким сотрудникам. Без привлечения самого клиента и перезвонов можно видеть суть запроса, сколько раз клиент обращался и в каком канале. Далее можно выдать клиенту ответ уже в другом канале, возможно, даже не в том, в котором он обращался, а в каком он попросит.

– Спасибо. Хочу подключить Сергея Сорокина. Ваш банк достаточно плотно «сидит» в своей нише, и, насколько я знаю, ваши клиенты редко перебегают в другие банки. Как вы этого добиваетесь?

Сергей Сорокин: Добрый день! Сначала я хочу ответить на основной вопрос о том, когда наступит улучшение банковского сервиса. Улучшение наступит тогда, когда банкиры поймут, что они борятся за клиента не только с другими банками, но и с финансовыми IT-компаниями, которые сегодня все больше и больше клиентов у банков забирают.

Мы знаем, что есть платежные сервисы, которыми пользуются уже сотни тысяч клиентов с точки зрения платежей. Существуют большие финансовые небанковские компании, которые обслуживают сотни тысяч, а, может быть, и миллионы клиентов с точки зрения потребительских кредитов. Главная черта этих компаний – это то, что они предоставляют юзер экспириенс.

В американском исследовании одной платежной системы говорилось, что примерно 10 лет назад клиенты принимали решение об обслуживании в банке на базе продуктов, которые он предоставляет, три года назад – на основе качества сервиса, а на сегодняшний день – на базе юзер экспириенс.

Клиентский опыт – многогранное понятие, это та эмоция, которая возникает у клиента после взаимодействия с брендом. Для банка важно создавать клиенту правильную, хорошую эмоцию. Даже если у вас лучший в мире интернет-банкинг, а клиент простоит в очереди два часа или ему нагрубят, то, скорее всего, он в банке обслуживаться не будет.

Поэтому мы пытаемся найти золотую середину в технологиях и построении сервисной модели нашей сети. Бретт Кинг в своей книге «Банк 2.0» написал, что банки должны полностью уйти в цифровую плоскость. Мы понимаем, что этого не будет никогда. Как бы хорошо ни были построены удаленные каналы, человек рано или поздно придет в отделение посмотреть, что такой банк, как минимум, существует. Важна синергия. Важно, чтобы тот сервис, который клиент получает в цифровых каналах, подтвердился качеством сервиса и продуктов, которое ему предоставят в отделении. Когда банки научатся мыслить не зашоренно, тогда наступит радикальное улучшение в банковском секторе.

– Спасибо большое. Действительно интересно. Юлия, вы выслушали все подходы представленных здесь банков. Мы понимаем, что каждый из них борется за клиента, но ситуация по стране в целом не самая лучшая. Возможно, Сергей прав, и она изменится в следующем году. Хотелось бы услышать, каким Нацбанк видит сервис будущего и какие проблемы есть в этом сервисе сейчас.

Юлия Лях: Спасибо, Руслан. Начну с того, что в конце прошлого года у нас прошло масштабное исследование при поддержке компании McKinsey по повышению продуктивности труда в банковском секторе. По его итогам консультанты предложили мне несколько возможностей, которые коммерческие банки в консенсусе с регулятором могут реализовать. Первое – это дальнейшее распространение и развитие цифровых технологий. Речь идет об электронной идентификации клиента, внедрении электронных архивов и отчетности. Второе – это оптимизация и сокращение процессов на банковских отделениях, прежде всего сокращение и анализ бумажного документооборота. У нас уже стартовал проект Payperlens с представителями коммерческих банков и НАБУ. Цель его – анализ процессов, которые проходят в бумажной форме, а также анализ их необходимости и внесение изменений в нормативные акты.

– Когда планируете его закончить? Насколько помню, после Революции Катерина Рожкова заявила, что начнет этот процесс, но документооборот не снизился. Банки выделяют отдельных сотрудников для подачи в Нацбанк огромного количества бумаг, вместо того чтобы они занимались клиентами.

Юлия Лях: Группа работает над этим. У нас есть дорожная карта с утвержденными сроками. Я думаю, что в ближайшее время мы сможем видеть позитивные изменения.

– Чего еще нам стоит ожидать?

Юлия Лях: Третье, что предложили консультанты, – это снижение операций с наличными на отделениях. У нас есть проект по развитию безналичных платежей в четырех направлениях: снижение спроса на наличные деньги путем привлечения на рынок СИТ-компаний; снижение лимитов на операции с наличными деньгами; дальнейшая поддержка и развитие нашей национальной платежной системы «Простір»; развитие инфраструктуры, увеличение количества POS-терминалов.

– Сейчас мало какие торговые сети могут принимать карты системы «Простір». Банки подключились к ней, а для клиентов это пока что неудобно по сравнению с Visa и MasterCard.

Юлия Лях: Да, к сожалению, есть такая проблема на данный момент. Мы активно сотрудничаем с коммерческими банками, проводим с ними переговоры.

– Тут скорее нужны переговоры с торговыми сетями через Министерство инфраструктуры либо экономразвития и торговли, которые могли бы стимулировать предпринимателей ставить терминалы, принимающие ваши карты.

Юлия Лях: Через POS-терминалы коммерческих банков также должны приниматься карты «Простір». В рамках нашего проекта мы анализируем возможность построения на базе системы «Простір» инновационной, эффективной и гибкой платформы. А уже на ее базе с использованием технологии блокчейн будет внедрена электронная национальная денежная единица.

– Когда вы начнете реализовывать этот проект?

Юлия Лях: Проект уже стартовал.

– Когда мы увидим первые живые электронные деньги Нацбанка?

Юлия Лях: Проект рассчитан до 2020 года. В дорожной карте закреплены сроки, но в следующем году, я думаю, можно будет увидеть первые результаты.

– Спасибо большое. Мы услышали, как каждый банк работает с клиентами, чтобы качество обслуживания не снижалось, а повышалось. У каждого банка свои интересные подходы. Я прошу банкиров добавить, каким они видят следующий год в части банковского сервиса. Начнем, наверное, с Ощадбанка.

Валерия Малахова: Прежде всего в процесс улучшения качества должны быть вовлечены все уровни сотрудников: начиная с главы правления и заканчивая кассиром. Главное – это мотивация сотрудников.

Да, клиенты будут использовать дистанционные каналы, но человеческое общение все равно должно быть, например, в виде консультаций. Некоторые клиентские сегменты, такие, как молодежь, никогда и не придут в банк.

Но в любом случае все банки стремятся к простоте обслуживания, повышению его качества, цифровому документообороту.

– Валерия, вам, наверное, сложнее всего. У вас пожилые люди получают пенсии. Как вы снижаете нагрузку на отделения и приучаете людей платить через Интернет?

Валерия Малахова: Даже когда мы выбираем место для локации нового отделения, то не всегда размещаем его в более удобном месте. Иногда оно остается в старом неудобном месте, куда клиенты просто привыкли ходить, и именно к тому начальнику отделения, который там работает. Если люди доверяют именно этому отделению и конкретному сотруднику, то с этим нужно считаться. Тут мы понимаем, что человеческий фактор очень важен.

В то же время, конечно, неправильно, что у нас есть очереди, тем более зимой, когда люди мерзнут на улице. Такого быть не должно. Наша задача – убрать очереди, но не клиентов. Мы стараемся ставить достаточное количество терминалов, чтобы ускорить процессы оплаты. Кроме того, мы предлагаем Интернет и мобильный банкинг, чтобы часть клиентов осуществляла свои платежи быстро, не обращаясь в банк. А остальные должны получить высокий уровень обслуживания в отделениях.

– Пока не планируется обучение пенсионеров электронной грамотности?

Валерия Малахова: Хороший вопрос. Такая программа у нас стартовала. Вы, наверное, видели бигборды с рекламой «24/7», а также ролик по телевизору, где девочка лепит вареники, а ее бабушка пытается на айпаде осуществить платеж. Этим мы показываем, что обучаем пенсионеров использовать дистанционные каналы. Пусть бабушки лучше налепят внукам вареников, чем будут стоять в очередях в банке.

Сейчас у нас есть 600 холл-менеджеров (к концу года будет 700), которые рассказывают клиентам, как использовать дистанционные каналы, начиная с регистрации в Интернет- и мобильном банкинге.

Эта программа длится до конца года. Далее в зависимости от полученного нами результата она будет немного трансформирована. Сейчас программа носит массовый обучающий, информационный характер, дальше мы будем все больше и больше клиентов вовлекать в нее. Мы стимулируем клиента к использованию карты как платежного инструмента посредством бонусов, акций, подарков.

– Валентина, вы знаете, что не все вопросы клиент может решить дистанционно, и даже при помощи вашего IVR «Алла». Бывают нестандартные вопросы, и клиент никак не может дозвониться или переключиться на живого менеджера, чтобы их обсудить. Вы сказали, что пошли по пути создания эмоции. Насколько быстро должны двигаться технологии и насколько эффективно нужно обучать менеджеров, чтобы они могли отвечать на запросы клиентов?

Валентина Ярош: В первую очередь мы отталкиваемся от потребностей клиентов: кто он и чего хочет. Не может быть такого, чтобы он не дозвонился. Он может просто не захотеть общаться с «Аллой». Для разных подходов есть разные решения. Если клиент хочет приходить в отделение, мы такую возможность предоставляем. По телефону все решить будет быстрее, но если он хочет прийти, пусть приходит.

Есть много программ для сотрудников отделений, которые дают дополнительные полномочия. У нас тоже, несмотря на более сложную, по сравнению в небольшими банками, иерархию, вопросы решаются быстро при помощи отдельных простых технологичных процессов. Та же CRM-система позволяет предоставить индивидуальный подход розничному клиенту в том канале, в который он обращается. Мы понимаем, какие вопросы клиента беспокоят и какими продуктами он пользуется, и, соответственно, понимаем, как его нужно обслуживать.

И вот что еще важно для повышения качества сервиса и о чем мы не говорили. Не может сотрудник банка и любой организации предоставить уникально хорошее впечатление клиенту, если он сам несчастен. Счастливый сотрудник – счастливый клиент.

– То есть вы будете повышать зарплаты, чтобы ваши сотрудники были счастливы?

Валентина Ярош: Как бы банально это ни звучало, но не всегда деньги делают человека счастливым. Есть гораздо более важные моменты, которые сотрудники ставят выше заработной платы. Но и зарплаты мы, конечно, пересматриваем, не без этого. Несмотря на все кризисные моменты, мы ищем решения, которые не затрагивают сотрудников, но помогают улучшить ситуацию на рынке. В том числе мы стараемся повысить удовлетворенность сотрудников.

Образовательных и мотивирующих мероприятий проводим тоже очень много. Главное – клиент-ориентированная культура. Это касается и топ-менеджера, и уборщицы.

Также у нас есть интересные программы. Одна из них пропагандирует индивидуальный подход, и мы рассказываем об этом. Сотрудники в небольших отделениях в маленьких городках могут не знать, какие интересные программы придумывают в Киеве, а в Киеве даже не представляют, какие уникальные индивидуальные подходы могут придумывать в этих городках. Мы можем, конечно, обмениваться этими программами. Для этого есть технологичный портал, где сотрудники могут общаться, делиться интересными фактами.

У нас уже работает поколение Z. Да, они другие. Они заставляют весь банк меняться. Они нам подсказывают. Сотрудники сами выбирают, голосуют, играют в игры. Есть программы, направленные на развитие и повышение знаний. Чтобы глубже понимать продукты и клиента, которого нужно проконсультировать, используются такие программы, как брейн-ринги. В игре сотрудники повышают уровень своих знаний, изучают продукты.

Любая мотивационная программа не является материальной – это не деньги, а вовлеченность, желание участвовать в результате и демонстрировать, что мы становимся лучше, меняемся.

Мои коллеги участвуют в деятельности Ассоциации контакт-центров. Это общественная организация, и она вовлекает в свою работу только тех, кто хочет улучшить сервис.

Без хорошего сервиса и учета потребностей клиентов банк не выживет, клиенты уйдут, и есть, куда уходить. Мы конкурируем за впечатление клиента. Он не придет еще раз в то место, которое не оставило у него замечательного следа.

Мир и клиенты изменились, и мы меняемся вместе с ними. И это факт. И думать о сотруднике мы должны в первую очередь, чтобы он смог донести до клиента новые идеи. Также нужны образовательные мероприятия для сотрудников, клиентов. И продолжаем придумывать интересные продукты и технологии, которые хотелось бы использовать.

Почти все сотрудники наших контакт-центров активно участвовали в конкурсе DzWINNER, который проводился  Ассоциацией контакт-центров уже второй год. Соревновались в том, кто будет лучшим в направлениях продаж и сервиса. В ходе этого конкурса, длящегося девять месяцев, мы предлагаем сотрудникам новые кейсы, которые они могут у себя попробовать, отыграть, научиться чему-то. Это тоже является мотивирующим фактором для сотрудников и заставляет их двигаться вперед к материальным и нематериальным вознаграждениям.

– Спасибо. Может быть, Ирина что-то добавит? Что вы еще делаете для того, чтобы услышать клиента?

Ирина Заболотная: Мы стараемся всегда слушать клиента, несмотря на нашу небольшую сеть и медленное, но уверенное развитие. Наши сотрудники тоже проходят обучение, а потом сами выступают тренерами для других. Используем и сокращения, и увольнения, и переводы сотрудников. Но мы действуем не только кнутом, но и пряником – поощряем финансово, вручаем дипломы и грамоты.

Сделан большой шаг в мотивации сотрудников. Они уже по-другому смотрят на сам проект, по-другому вовлечены в него. Надеюсь, что следующий год покажет лучший результат после завершения среза исследований. Уровень вовлеченности сотрудников должен повыситься с 60% до 80%. И менеджеры, и кассиры должны видеть человека, а не кошелек. Тогда в целом по системе произойдет кардинальное изменение подхода к сервису.

Игорь Олейник: Хотел бы отметить два важных момента.

На каждом нашем совещании мы говорим о том, что учиться надо не только у банков. По роду своей деятельности я покупаю и тестирую много продуктов на банковском рынке. Но мне очень нравится, например, как развивается заправочная компания WOG, как меня обслуживают в ресторанах и т. д. Я считаю, что нужно использовать те фишки, которые в принципе есть в любом сервисе, потому что клиент, так или иначе, приходит в банк за сервисом.

И что еще важно – это искренность. Клиент очень чувствует фальшь, и с ним надо быть откровенным и честным.

Ирина Заболотная: Добавлю, что тот самый сервис в ресторанах, на заправках, в ритейл-компаниях, о котором шла сейчас речь, основан на личном контакте. Клиент персонально получает решение своей проблемы и персональный продукт, который ему в данный момент нужен. Фокусом развития нашего банка на ближайшие годы будет все-таки персонализация. Через стандарты обслуживания и качество, через продуктовые предложения в рамках того сегмента, к которому клиент относится, он должен получать то персонализированное предложение, которого он ждет. Именно через персональный контакт будет реализовываться качество обслуживания.

Сергей Сорокин: Мы запустили рекламную кампанию «Раз, два, просто». На банковском рынке мы ждем упрощения для клиента, и всем банкирам нужно над этим работать.

Согласно последнему отчету агентства Gartner, одна из самых больших банковских проблем – это внутренние процессы. Многие банки инвестируют в то, что клиент видит: отделения и то, что в них находится. Мировая проблема в том, что банки мало инвестируют в инфраструктуру, на которой это все стоит. Если клиент не увидит индивидуального подхода, если мобильный банкинг у него будет работать через раз, то в таком банке он, скорее всего, обслуживаться не захочет.

Если говорить о нашей первой двадцатке банков, то, с моей точки зрения, им как раз не хватает инвестиций в инфраструктуру.

– Дело в том, что доходы падают, а деньги надо где-то брать, и Нацбанк требует увеличить капитал.

Сергей Сорокин: Но если мы этого не сделаем в ближайшее время, то просто не выживем в течение ближайших пяти лет. Мы должны научиться копить и обрабатывать информацию о клиентах из Интернета.

Юлия Лях: Отвечу на вопрос: «Чего ожидать в ближайшее время?». Многие финансовые институты планируют выйти или уже вышли на рынок, и об этом надо помнить коммерческим банкам. Например, «Укрпошта», у которой в регионах намного больше отделений, чем у Ощадбанка, заявила, что 40% ее услуг – это финансовые услуги, и они хотят открывать счета физическим лицам. Мобильные операторы также заинтересованы в предоставлении финансовых услуг. Поэтому коммерческим банкам нужно заботиться о клиентах, но и не забывать о своих бэк-офисных процедурах, что-то пересматривать, оптимизировать и улучшать. Какие-то процессы, возможно, следует вывести в аутсорсинг, какие-то оптимизировать.

– Спасибо, Юлия. Подрезюмирую, что все банки, которые работают в Украине, понимают, что кризис продолжается и в следующем году существенных улучшений не будет. Они понимают, что с клиентами нужно работать, а также инвестировать в инфраструктуру. Необходимо совершенствовать IT-системы, уходить в Интернет, обучать клиентов. Я с удивлением сегодня услышал, что банки ориентируются на торговые сети и другие сервисы, перенимая их опыт, становясь все более универсальными для клиента. Клиенты стали чувствительными и ранимыми, и чтобы их не потерять, банки будут совершенствовать свои процессы и отношение к клиентам, вырабатывая у них индивидуальное отношение к банку.

На этом мы сегодня закончим. Большое спасибо всем за интересную дискуссию. До новых встреч!

Подписывайтесь на финансовые новости FinClub в соцсетях Twitter и Facebook.