Про це банкіри розповіли під час круглого столу «Як підвищити ефективність працівників при дистанційній роботі», організованого «Фінансовим клубом».

«Віддалений і гібридний формати вимагають інших інструментів управління та контролю виконання завдань. Ми аналізували виконання наших внутрішніх SLA (service level agreement, або угода про рівень послуг. – Ред.) в додистанційний час і вже після. І ми помітили, що у нас виконання SLA покращилося. Масова віддалена робота не призвела до зниження ефективності. Навіть в певних моментах привела до хорошого підвищення ефективності», – сказала заступниця голови правління Укргазбанку Тамара Савощенко.

Для цього усіх співробітників банку поділили на мікрогрупи. «Ми розділили людей на команди і визначили team-лідерів. Команди формувалися за схожими функціями. Це стосувалося людей, які більше 80% працюють віддалено. Team-лідери їм виставляли завдання і за допомогою певного інструментарію контролювали», – розповіла Тамара Савощенко.

За її словами, банки пройшли шлях від простого вимірювання кількості робочого часу до оцінки реальної ефективності співробітників. «Коли ми перейшли на віддалену роботу, то які ми дивилися інструменти контролю? Як людина працює на робочому місці, чи працює за комп’ютером, в які програми вона заходить. Потім ми зрозуміли, що така модель управління неефективна. Управляти потрібно не робочим часом співробітника, який він проводить за комп'ютером або за виконанням своєї роботи, а оцінювати і управляти потрібно завданнями – правильно їх виставляти, розподіляти і вимагати їх виконання. В операційному підрозділі це найлегше піддається нормуванню та за рахунок цього відбулося зростання ефективності», – зазначила Тамара Савощенко.

Директор з управління персоналом ТАСкомбанку Вадим Зелініченко каже, що комп’ютерний контроль можна проводити лише по співробітникам, які проводять операції, що повторюються. «А по тих співробітниках, по яких немає такого, наприклад HR, в якого проведені співбесіди чи розглянуті резюме, робиться більший акцент на контроль керівників за підлеглими», – зазначив банкір.

При цьому плани завдань дають змогу за бонуси виконувати більше роботи. «У нас встановлюється перелік завдань і обсяг часу на виконання цих завдань. І оцінюються не тільки якісно виконані завдання, але й кількість часу. І якщо співробітник виконав свої завдання, він може взяти додаткові, виконати їх і отримати винагороду. Це контролюється і фіксується», – сказав Вадим Зелініченко.

Банки постійно самовдосконалюються. «Ми здійснюємо монетизацію процесів, визначаємо критичні, ключові процеси. Для процесу в цілому вистачає SLA, на нижньому рівні ми встановлюємо KPI. І завдяки цьому ми розуміємо, наскільки ефективно ми працюємо. Ми аналізуємо не працівників, а процеси. І на підставі цього аналізу визначаємо критичні точки і подальші дії, які ми маємо здійснити, щоб цей процес покращити», – заявив заступник голови правління Кредобанку Олег Нога.