Об этом банкиры рассказали во время круглого стола «Как повысить эффективность работников при дистанционной работе», организованного «Финансовым клубом».

«Удаленный и гибридный форматы требуют других инструментов управления и контроля выполнения задач. Мы анализировали выполнение наших внутренних SLA (service level agreement, или соглашение об уровне услуг. – Ред.) в додистанционное время и уже после. И мы заметили, что у нас выполнение SLA улучшилось. Массовая удаленная работа не привела к снижению эффективности. Даже в определенных моментах привела к хорошему повышению эффективности», – сказала заместитель председателя правления Укргазбанка Тамара Савощенко.

Для этого всех сотрудников банка разделили на микрогруппы. «Мы разделили людей на команды и определили team-лидеров. Команды формировались по похожим функциям. Это касалось людей, которые более 80% работают удаленно. Team-лидеры им выставляли задачи и с помощью определенного инструментария контролировали», – рассказала Тамара Савощенко.

По ее словам, банки прошли путь от простого измерения количества рабочего времени к оценке реальной эффективности сотрудников. «Когда мы перешли на удаленную работу, то какие мы смотрели инструменты контроля? Как человек работает на рабочем месте, работает за компьютером, в какие программы он заходит. Потом мы поняли, что такая модель управления неэффективна. Управлять нужно не рабочим временем сотрудника, которое он проводит за компьютером или за выполнением своей работы, а оценивать и управлять нужно задачами – правильно их выставлять, распределять и требовать их выполнения. В операционном подразделении это легче всего поддается нормированию и за счет этого произошел рост эффективности», – отметила Тамара Савощенко.

Директор по управлению персоналом ТАСкомбанка Вадим Зелиниченко говорит, что компьютерный контроль можно проводить только по сотрудникам, проводящим операции, которые повторяются. «А по тем сотрудникам, по которым нет такого, например HR, у которого проведены собеседования или рассмотрены резюме, делается больший акцент на контроль руководителей за подчиненными», – отметил банкир.

При этом планы задач позволяют за бонусы выполнять больше работы. «У нас устанавливается перечень задач и объем времени на выполнение этих задач. И оцениваются не только качественно выполненные задания, но и количество времени. И если сотрудник выполнил свои задачи, он может взять дополнительные, выполнить их и получить вознаграждение. Это контролируется и фиксируется», – сказал Вадим Зелиниченко.

Банки постоянно самосовершенствуются. «Мы осуществляем монетизацию процессов, определяем критические, ключевые процессы. Для процесса в целом хватает SLA, на нижнем уровне мы устанавливаем KPI. И благодаря этому мы понимаем, насколько эффективно мы работаем. Мы анализируем не работников, а процессы. И на основании этого анализа определяем критические точки и дальнейшие действия, которые мы должны осуществить, чтобы этот процесс улучшить», – заявил заместитель председателя правления Кредобанка Олег Нога.