В програмі круглого столу: 

1.     Яка готовність банків щодо виконання ряду вимог включених у ЗУ «Про спрощення ведення бізнесу та залучення інвестицій емітентами цінних паперів» № 2210-VIII (законопроект № 5592-д)?

2.     Як буде відбуватися оцінка органів управління по-новому?

3.     Чи працюють сучасні підходи до банківського регулювання та нагляду в Україні?

4.     Яка роль регуляторів у питаннях корпоративного управління?

5.     Роль корпоративного секретаря в управлінні банком.

6.     Корпоративна реформа в Україні: законодавчі новації.

• Оксана Параскева, старший проектний менеджер проектного офісу «Підтримка реформ фінансового сектору» при підтримці ЄБРР;
• Анатолій Єфименко, радник з питань корпоративного управління IFC;
• Олексій Філіпов, менеджер відділу управління фінансовими ризиками KPMG в Україні;
• Дмитро Яблоновський, заступник директора Центра економічної стратегії.

Стенограма круглого столу «Як зміниться управління в банках наступного року?»

Модератором круглого столу виступив керуючий партнер «Фінансового клубу» Руслан Чорний.

– «Финансовый клуб» продолжает серию круглых столов. Сегодня наша тема достаточно необычная, для многих, может быть, непонятная, но мы попытаемся ее раскрыть: «Как изменится управление в банках в следующем году?».

Нацбанк обязал все банки иметь в своей структуре корпоративного секретаря. Каковы его функции, должен ли он варить кофе, нужен ли такой человек в банке и что от него зависит, мы сегодня поговорим. А также о том, насколько соблюдаются изменения, внесенные в законодательство, и что ожидает корпоративных секретарей в следующем году и банки в целом.

К дискуссии сегодня приглашены: Оксана Параскева – старший проектный менеджер проектного офиса «Поддержка реформ финансового сектора» при поддержке ЕБРР; Анатолий Ефименко – советник по вопросам корпоративного управления IFC; Алексей Филиппов – менеджер отдела управления финансовыми рисками KPMG в Украине; Дмитрий Яблоновский – заместитель директора Центра экономической стратегии.

Очень часто реформа как корпоративного управления, так и любая другая проходит мимо обычных граждан. Кто такой корпоративный секретарь и что он должен делать? Оксана, прошу вас.

Оксана Параскева: Добрый день, уважаемые коллеги! Понятие «корпоративный секретарь» появилось в Украине относительно недавно, после того как в законе об акционерных обществах было внесено отдельное предложение в статью 57, которое описывает деятельность комитетов набсовета. На сегодня корпоративный секретарь, кроме одного этого предложения, не имеет больше никакой регламентации, за исключением некоторых положений принципа корпоративного управления, которые были утверждены в последней редакции в 2014 году решением комиссии по ценным бумагам. Этот человек должен заниматься организацией взаимоотношений акционерного общества с инвесторами и акционерами. Нигде не написано, что он должен варить кофе.

На сегодня я рада отметить две вещи. Количество корпоративных секретарей продолжает расти. Они занимаются именно тем, чем должны заниматься по стандартам корпоративного управления. Они несут на себе очень большой груз ответственности. От качества работы этих людей зависит, будут ли накапливаться системные риски в системе управления обществ. Их роль сильно недооценена. Это первый негатив. Второй негатив – неверно воспринимается их значение для компании. Действительно, в ряде случаев эти люди занимаются администрированием, оформлением протоколов, и не более.

– Я поясню присутствующим. Я спрашивал банкиров, есть ли у них корпоративные секретари. Некоторые отвечают: «Да, есть. А, это тот человек, который кофе мне приносит?» Поэтому давайте сейчас разберемся, в чем ценность и важность этого человека для структуры.

Оксана Параскева: В обязанности корпоративного секретаря входит организация работы от двух основных органов управления: наблюдательного совета и правления, и взаимодействие со всеми остальными службами компании.

Анатолій Єфименко: С корпоративным секретарем я впервые познакомился в 2005 году на конференции в юридической школе. Она работала в крупной публичной компании, и все группы влияния – акционеры, менеджмент, наблюдательный совет пытались на нее повлиять. В функции корпоративного секретаря входит оформление основных корпоративных действий. Исторически все ведется с протокола: ведется протокол и оформляются решения. Каждое из этих решений может стоить голосовавшему больших денег и отсутствия пенсии. За каждую запятую идет торговля.

– Я напомню, что Нацбанк со следующего года будет очень жестко спрашивать с банков относительно того, как корпоративные секретари будут выполнять свои обязанности. Это будет один из этапов проверки банков.

Анатолій Єфименко: Функции корпоративного секретаря не ограничиваются ведением протокола. Ему приходится в какой-то мере организовывать работу набсовета. Эта фигура в достаточной степени влияет на моделирование и в очень большой степени влияет на организацию заседания (рассылка уведомления, формулировка вопросов повестки дня). Для этих технических функций человек должен быть достаточно квалифицированным. От него зависит, чтобы заседание совета не сорвалось.

Оксана Параскева: Одна ремарка. По сути это держатель информационных потоков. От того, какая информация и в каком качестве придет органам управления, будет зависеть, какое решение будет принято.

– По сути он не является управленцем, который принимает решения, но это главный коммуникатор, благодаря которому решение принимается.

Анатолій Єфименко: Да, это главный распорядитель, «стрелочник» потоков. Можно подключать корпоративного секретаря к обслуживанию исполнительного органа, но это очень большая нагрузка. Исполнительный орган заседает достаточно часто, там обсуждается множество вопросов. Это еще большой кусок работы. Выход в том, чтобы создать службу корпоративного секретаря и возложить на нее еще и обслуживание исполнительного органа – ведение протоколов и хранение их. В приоритете все-таки наблюдательный совет и комитеты его. Для большой компании служба корпоративного секретаря не роскошь, а средство передвижения, поскольку если один человек может справиться с заседаниями набсовета и если параллельно есть три-пять комитетов, то иногда разорваться ему невозможно. Поэтому два-три помощника, как правило, есть у него.

– Кто как сможет убедить акционеров увеличить бюджет.

Анатолій Єфименко: Это не роскошь, это то, что обеспечивает нормальную работу органов управления, фиксацию, хранение документов и ведение протоколов комитетов набсовета.

– Спасибо. Алексей, вашу компанию нанимают в качестве внешнего корпоративного секретаря в том числе крупные наши госкорпорации. Насколько, по вашему мнению, эта структура прижилась, насколько много корпоративных секретарей и насколько они эффективны?

Олексій Філіпов: Спасибо за вопрос. Прежде всего хочу сказать, что это новое направление. И скажем честно, достаточно часто в украинских банках и финкомпаниях новшества в сфере корпоративного управления являются ответом на какие-то регуляторные требования.

Что произошло в течение этого года? Принято три очень важных законодательных и нормативных акта, которые стимулируют банки, финкомпании к развитию корпоративного управления. Это закон № 5592, 64-е постановление Нацбанка. У банка, в соответствии с ними, должно быть три комитета, как у акционерных обществ. При этом 64-е постановление дополняет эти требования комитетом по рискам, о котором не сказано в законе № 5592.

Для госбанков у нас принят отдельный закон по улучшению качества корпоративного управления, где также прописаны требования к этим комитетам. И тут скорее для корпоративного секретаря стоит вопрос: как быть эффективным? Мы понимаем, что роль набсоветов увеличивается. И понимаем, что для того чтобы они эффективно функционировали, объективно должен быть саппорт – аппарат, который помогает им выполнять свою функцию. Поэтому институт корпоративного секретаря действительно нужен.

Мы уже общались с назначенными корпоративными секретарями. Причем тот человек, с которым мы общались, действительно правильно понимает свои функции. Это не просто клерк, который подшивает документы и рассылает протоколы на подпись.

– Вы имеете право назвать те корпорации, где вы ведете корпоративный секретариат?

Олексій Філіпов: К сожалению, нет. На сегодня это не является распространенной практикой. Это сильно зависит от воли наблюдательных советов.

Что мы чувствуем? Когда у набсовета есть желание выполнять свои функции в соответствии с новыми требованиями, они понимают, что им нужен саппорт. И возникает необходимость в конкретном человеке. Есть госбанки, в которых такая служба уже создана.

– По вашему мнению, насколько они уже эффективны?

Олексій Філіпов: Сейчас еще идет процесс притирки. В последнее время, когда выпускаются какие-то нормы в Украине, чаще всего происходит имплементация международных норм. А чем они отличаются от украинских? Они общие, о принципах. Для корпоративного секретаря по пунктам ничего не расписано. Сейчас сами корпоративные секретари учатся, как оно должно быть правильно. Поэтому нельзя сейчас сказать, что они являются абсолютно эффективными, но это не является чем-то плохим. Это нормально для того этапа, который мы сейчас проходим.

Оксана Параскева: Это процесс роста. Если мы внимательно посмотрим текст закона, сегодня у нас аутсорсинг корпоративного секретаря закон не предусматривает, хотя и не запрещает. Этот вопрос мы, кстати, выносили на обсуждение при разработке других норм в будущем, которые будут регулировать работу корпоративного секретаря: разрешат ли аутсорсинг на уровне закона, описывать его или оставить, как есть.

– Тут нужно четко предусмотреть неутекание информации из компании.

Олексій Філіпов: Последний регуляторный тренд в том, что есть определенные функции, которые передаются на аутсорсинг, и регуляторы очень негативно к этому относятся.

Анатолій Єфименко: Если мы говорим о корпоративном секретаре, мы должны четко понимать фундамент, на котором он должен строиться. Для стран общего права это человек, который по статусу на уровне членов наблюдательного совета и менеджмента. Это не работник, который кирпичи носит или оказывает какие-то другие услуги. Нет, это человек, который влияет не принятие решений и несет неограниченную ответственность за свои ошибки, к которому предъявляются дополнительные требования относительно репутации, добросовестности, квалификации.

У нас члены набсовета работают по трудовому договору. Для иностранцев это выглядит несколько комично. О какой ответственности мы можем говорить, когда член набсовета является сотрудником, и его ответственность ограничена двумя месячными зарплатами? Нужно сразу сказать, что это должностное лицо, к которому предъявляются достаточно высокие требования. Правда, у нас другая напасть. Как только у нас говорят о каких-то требованиях, значит, кто-то должен обилечивать, стричь купоны, выдавать сертификаты и получать свою долю прибыли.

– Как раз это мы обсудим дальше. Это человек, который должен знать и уметь очень многое, но при этом не зарабатывает деньги.

Оксана Параскева: Пока не зарабатывает, но должен.

– Он даже не должен, потому что там есть люди, которые занимаются розничным и корпоративным бизнесом, есть казначейство. Они зарабатывают деньги. А этот человек непонятно чем занимается, и ему еще и зарплату большую плати.

Анатолій Єфименко: Есть люди в компании, которые деньги зарабатывают. Независимые директора, внутренний аудитор деньги не зарабатывают, они сохраняют их. Они гарантируют, что ваши деньги не испарятся в неизвестном направлении в следующие 20 минут.

– На протяжении последних 10 лет всем было понятно: есть правление, есть председатель правления, все функции выполняет правление – самый главный орган. Потом появляются операционные и финансовые директора. Сейчас такие директора есть практически во всех банках. Если поначалу было непонятно, чем занимаются эти люди, то сегодня таких вопросов не возникает. Теперь появился корпоративный секретарь. В большинстве структур он нов. Этот человек уже есть в «дочках» крупнейших международных банков в Украине, но в большинстве украинских банков это пока что непонятный человек. Его функции вы описали. Алексей прав, что нет четкого свода правил, что он должен делать, кроме того что вести протокол, наводить коммуникации с международным советом и правлением. Сейчас по сути формируется корпоративная культура таких людей. Вопрос в том, где их брать и как обучать.

Анатолій Єфименко: Несложно научить человека выполнять эти функции на базовом уровне. Дальше начинается развитие. Он должен понимать, как работает наблюдательный совет. Это уже закладывает фундамент в работу компании. Хороший опытный корпоративный секретарь сможет «вправить мозги» председателю набсовета, если у него возникнут какие-нибудь глупые идеи, а иногда они возникают. Иногда у нас в набсовете увлекаются.

– В госбанках в набсовете у нас есть замминистров. Хотелось бы посмотреть, как он будет «вправлять им мозги».

Анатолій Єфименко: Вежливо. Заставить слонов в Африке ходить слева направо не входит в нашу компетенцию, поэтому давайте вернемся к более реалистичным вещам. И это все нужно оформить протоколом. И это все кто-то будет читать. И там будет написано, кто что говорил.

Корпоративный секретарь естественным образом перерос функцию ведения протокола и хранения документов. На него теперь навесили оказание консультационных услуг по корпоративному управлению. В отличие от директоров, которые меняются, этот человек постоянный. Он может понять практику, осмыслить ее и организовать процедуру работы набсовета. В принципе, как работает набсовет, там прописано у членов в подкорке. Люди выросли в той среде и на уровне интуиции понимают, как эта штука работает. Наш народ не всегда обладает определенными навыками и не всегда сохраняет нужное спокойствие. Поэтому тут есть большое поле для помощи корпоративного секретаря членам набсовета, чтобы объяснить, как это работает, куда ходить, где собираемся, и главное – что может член набсовета и что не может. Это достаточно важно, чтобы люди быстрее начали приносить прибыль и не тратили время на вхождение в коллектив.

– Понятно. Оксана, где взять квалифицированных секретарей?

Оксана Параскева: Я сначала дополню, затем отвечу на ваш вопрос. Корпоративный секретарь, как вы сказали, должен знать только законодательство. Да, он является проводником лучших практик корпоративного управления. Но давайте вспомним, что все органы управления – это прежде всего сообщества людей. Люди – это психология. И очень часто бывают такие ситуации, когда корпоративному секретарю, невзирая на высокие ранги, приходится находить подход к таким людям. Бывает борьба мнений, конфликты. Корпоративный секретарь должен учитывать характеры людей, сглаживать эти проблемы, управлять конфликтами. Кто угодно это не может быть. Даже с ограничением по объему информации.

Корпоративному секретарю действительно нужно обладать компетенцией в области корпоративного управления, законодательства, управления конфликтами и рисками, в области психологии.

Возвращаюсь к вопросу об обучении. В Украине сегодня обучение корпоративных секретарей проводится, и со времен отсутствия отдельного регулятора на рынке ценных бумаг (начало 1990-х) всеми этими вопросами занимался Фонд госимущества. До сих пор он является тем госорганом, который принимает участие в обучении корпоративных секретарей и ведет реестр таких лиц на своем сайте – там более 700 человек, и он публичный.

Курс корпоративного секретаря больше сконцентрирован действительно на законодательстве, но тех элементов, о которых я сейчас сказала, он не предусматривает. Как правило, обучаются юристы компаний. Не исключено, что из тех 700 человек уже кто-то не работает по этой профессии. Кто-то продолжает работать, кто-то нет. А где брать их… На мой взгляд, один из вариантов решения – чтобы принимал участие регулятор рынка ценных бумаг – Нацкомиссия по ценным бумагам. Оставлять это ФГИ нецелесообразно.

Очень часто, как уже было сказано, выдвигается вопрос сертификации. Сейчас Нацкомиссия по ценным бумагам, как все знают, занимается вопросом перестройки в целом системы сертификации на рынке ценных бумаг. Пока на первом этапе речь идет о перестройке сертификации относительно специалистов и профессиональных участников, но, возможно, стоит распространить эту сертификацию и на специалистов корпоративного управления.

– Вы затронули очень важный вопрос. Алексей, кто все-таки должен быть регулятором в этой среде? Какая роль регуляторов и кто из них главный?

Олексій Філіпов: Многие из вас, наверное, слышали о проекте «Сплит», который сейчас активно обсуждается. В чем его суть? Сейчас финансовые компании в Украине регулируют три регулятора: Нацбанк, Нацкомиссия по регулированию рынка финуслуг и комиссия по ценным бумагам. В рамках сплита планируется, по сути, перераспределение надзорных функций между двумя регуляторами и соответственно увеличение роли Нацбанка в качестве регулятора. В рамках сплита под регулирование Нацбанка должны уйти еще очень большие пласты финансового сектора, например, страховые компании.

В первую очередь нужно понять, мы делаем сплит или нет. Если мы его делаем, мы договариваемся, какие субъекты финансового рынка являются регулируемыми и каким регулятором. Соответственно в рамках этого каждый из регуляторов должен, по моему мнению, выставлять требования к корпоративному управлению тех структур, надзором за которыми он занимается.

Если мы скажем о банках, то хотел бы рассказать о европейском опыте: как оценивается корпоративное управление в Евросоюзе. Вы должны были слышать, что сейчас у Нацбанка в сфере надзора ключевым проектом является так называемый проект «Новий нагляд» – это имплементация в Украине европейского надзорного подхода, который называется SREP. Суть его в том, что в Европейском союзе выделено 106 системно значимых банков, которые находятся под прямым надзором Европейского центробанка, и есть более мелкие банки, которые находятся под надзором национальных регуляторов. Суть надзора одинакова: каждый год каждый из европейских банков проходит оценку от регулятора по четырем направлениям. Одно из них – корпоративное управление и управление рисками. Потом, когда агрегируются оценки по четырем направлениям, банк получает консолидированную оценку и далее в соответствии с ней банку выставляются индивидуальные требования к капиталу.

Все привыкли к штрафам, пеням, ограничению деятельности. На самом деле при правильном корпоративном управлении дополнительные требования к капиталу являются намного более жесткими, чем относительно небольшие штрафы. Почему? Потому что это означает, что ты должен вложить в свой бизнес дополнительное количество денег, по сути заморозить в рамках своего бизнеса. Но при этом ты понимаешь, что эти допвложения не позволяют тебе увеличить объем бизнеса и зарабатывать больше. Это просто подушка безопасности, которую ты должен вложить в банк. Акционеры практически всех банков не хотят этого делать.

Уже есть результаты оценки. Европейский регулятор достаточно открыт, он публикует результаты оценки по SREP за 2016-2017 годы. У европейских банков в блоке управления рисками на самом деле худшие оценки среди всех блоков, которые проверяются. Соответственно это потом ведет к каким-то дополнительным требованиям.

– То есть древние корпоративные, консервативные системы в банках, которым по 400 лет, привыкли работать так. И кто такой «корпоративный секретарь», им непонятно.

Олексій Філіпов: Выходит так, что структуры с большой историей, с наработанными правилами недостаточно хорошо реагируют на ту среду, в которой банки работают.

Если мы говорим об Украине, в SREP пока внедряется блок оценки. Пока Нацбанк в тестовом режиме оценивает банки по этим четырем направлениям. Плюс Нацбанк добавил пятое направление – оценка конечных бенефициаров. У нас пока нет гайда, который трансформирует оценку в требования к капиталу. Но мы должны понимать, что в Европе это так работает. Результатом SREP являются индивидуальные требования к капиталу. В Европе есть абсолютно осязаемая величина, которая показывает, насколько банк хорошо управляется с точки зрения регулятора. Банки уделяют большое внимание улучшениям в этой сфере. Требования к капиталу достаточно большие. Если посмотреть результаты SREP, то среднее дополнительное требование к капиталу европейского банка – 3,8% к адекватности капитала. Это плюс 25-30% к необходимому капиталу, это очень много.

Оксана Параскева: Я хотела бы дополнить. Действительно, процесс внедрения такой оценки только начался. Алексей рассказал о той большой работе, которая делается Нацбанком.

В этом году в Нацкомиссии по ценным бумагам появился департамент надзора за корпоративным управлением. Буквально 21 ноября мы проводили специальную встречу в НАБУ с банками, где знакомили с директором этого департамента и рассказали, что теперь и комиссия по ценным бумагам включилась в создание системы оценки, которая тоже будет уже являться частью надзора за участниками рынка ценных бумаг. В данном случае банки фигурируют в двух ипостасях. С одной стороны, банки как акционерные общества – эмитенты ценных бумаг, а с другой стороны, большая часть банков является профессиональными участниками рынка. И начиная с этого года, была утверждена концепция по корпоративному управлению именно профессиональных участников, которая предполагает аналогичные меры, о которых рассказал Алексей, по методике SREP и для профессиональных участников в том числе. Внедряется риск-ориентированный подход к надзору и на рынке ценных бумаг, и частью надзора также становится оценка качества корпоративного управления профессиональных участников. Эта работа в комисии уже тоже ведется.

– Нацбанк хочет запустить школу независимых директоров. Как вы считаете, это входит в его компетенцию?

Оксана Параскева: Сложно сейчас найти такую строчку в законе о Нацбанке, но история этого вопроса немного в другом. Если мы посмотрим последние принципы Базельского комитета, там есть принцип, который прямо указывает, что регуляторы даже обязаны коммуницировать со своими поднадзорными и организовывать обучение органов управления и их членов. Здесь корректнее говорить о выполнении подходов мирового уровня и базельских принципов. Эта идея очень правильная.

– Спасибо. Анатолий, дополните?

Анатолій Єфименко: Я бы хотел обратить внимание на серьезную проблему, которая имеется с независимыми директорами. Дело в том, что независимые директора – это один из ключевых инструментов корпоративного управления. Чтобы заработал этот институт, должно быть четкое представление, какую функцию выполняет наблюдательный совет: его взаимоотношения с акционерами и менеджментом. Появление операционных директоров, директоров по рискам – это все нюансы построения исполнительного органа, его специализация. У нас до конца не понимают роль набсовета как промежуточного органа, который обеспечивает эффективную защиту акционерам в период, когда они не могут согласовать свои действия, если они распылены или не проводится общее собрание.

У нас капитал суперконцентрированный. Один собственник имеет множество компаний, которыми он управляет не самым лучшим образом, но он очень дорожит своей абсолютной властью и не приемлет ее ограничений. Но, как говорил Черчилль, «демократия – это худшая форма правления». Поэтому нашего собственника очень часто нужно защищать от него самого. Это функция набсовета, и ключевым влияющим рычагом, тормозом от заноса органов управления должны быть независимые директора. Но это не только наша практика, это глобальная проблема развивающихся стран – устанавливаются формальные критерии независимости, которым должен соответствовать независимый директор. На практике собственнику спускают требования. Как реагирует собственник? Он хватается за голову: где брать?

На Западе есть рынок профессиональных менеджерских услуг. Люди, которые являются успешными менеджерами, вполне готовы предоставлять услуги профессиональных директоров. Они уже не могут работать, как раньше, 25 часов в сутки, но они очень компетентны и эффективны в надзоре. В Америке, кстати, очень любят бывших военных. Возможно, они не очень разбираются в финансах, но врать им никто не сможет.

Как там работает членство в набсовете? Член набсовета должен быть достаточно независим. Холуй контролирующего акционера – это дорога в пропасть, два года жизни компании, и все.

– Есть другая сторона вопроса. Многие акционеры украинских банков говорят о том, что как это они кому-то будут доверять свой актив, он же его доведет до ручки и обанкротит. Если я собственник, я-то знаю, как лучше.

Анатолій Єфименко: Чем круче джип, тем дальше идти за трактором. На всякого самого талантливого менеджера найдется масса ужасных управленческих решений, которые вовремя остановили.

– Это вопрос эго и насколько человек оторвался от земли. Вернемся к теме нашего разговора. Какие вещи, по вашему мнению, должны сейчас внедряться в банки и чего стоит ожидать их собственникам?

Анатолій Єфименко: Собственники банков должны понимать, что послушный член набсовета – это отложенные серьезные проблемы. Член набсовета – это тот, кто должен быть компетентным. Если найти просто любую формальную фигуру, платить ей какие-то небольшие деньги, чтобы она числилась и подписывала бумажки, то эффективного контроля за менеджментом не будет. В один прекрасный момент менеджмент может либо ошибиться, либо повести себя неэтично.

Сотрудники наших банков все-таки больше ориентируются на формальных независимых директоров, которые отвечают формальным требованиям и которых пытаются не подпустить к реальному принятию решений. То есть людям платят деньги за то, чтобы они числились. Наши собственники пытаются решить свои проблемы через голову набсовета. Это приводит к тому, что рано или поздно в условиях цейтнота, отсутствия компетентной критики вы допускаете ошибку. Главное – это психологическое отношение всех занятых сторон.

Собственникам наших банков я бы посоветовал ориентироваться на компетентных независимых директоров. Нельзя брать некомпетентных людей, даже если они ничего не будут подписывать. Они будут занимать чужое место и вовремя не нажмут на тормоз. Еще есть вопрос ответственности. Для стран общего права к определенной категории лиц предъявляются дополнительные требования относительно добросовестности. Это позволяет такую хитрую практику, как оценка решений должностных лиц по существу с точки зрения соответствия их интересам компании. Наш суд ориентирован исключительно на формальные критерии: «он действовал в пределах полномочий или нет?» А то, что он действовал в пределах полномочий, но злоупотреблял ими, не оценивается. Там директор знает, что в случае нарушений он останется без пенсии и ответит всем своим имуществом.

Самое смешное – это то, что у нас в Гражданском кодексе от 2003 года есть статья 92, которая требует от должностных лиц юридического лица действовать добросовестно и разумно в пределах своих полномочий. Но если в развитых странах существует целый массив наработок, прецедентов, судебных тестов, которые позволяют оценить действия должностного лица и принятые решения, то нашим пользователям дешевле пойти в прокуратуру.

– На примере банковского дела я напомню, что различные надзорные функции… Когда прописывалось максимальное количество инструкций, формул, чтобы можно было минимизировать появление всех схем, специалисты МВФ пришли к выводу, что это сделать невозможно. Поэтому два года назад в Нацбанке у инспекторов появилось понятие «профессиональное суждение», которое убирает необходимость изучения, почему менеджмент поступал так или не так. Мы сейчас видим другую сторону банка – то, что они ожидали. Какие-то суждения инспекторов им абсолютно непонятны.

Анатолій Єфименко: Да, инспектора столкнулись с тем, что они не могут формально описать все исключительные случаи…. В свое время я ругался с разработчиками хозяйственного кодекса. Они говорили: «Мы уже изобличили 150 вариантов схем злоупотреблений юридическим лицом». Я сказал, что вариантов злоупотреблений может быть только два: либо купить у компании что-то дешевле, либо продать ей что-то дороже. Дискреция инспектора должна быть подкреплена дискрецией суда и доверием к нему. Только наличие компетентного квалифицированного суда, который пользуется доверием, действительно сможет вывести качество надзора на новый уровень, когда решение инспектора будет подкреплено решением судьи. А описать, как можно, как нет – перечень может быть какой угодно.

Олексій Філіпов: Хотел бы дополнить, почему супервижн в развитых странах работает. Вы можете написать огромный 1000-страничный документ с описанием всех схем, которые применялись на протяжении последних 50 лет.

– После того как описали, будет написана 151-я.

Олексій Філіпов: Да, именно поэтому. Это профессиональное суждение и есть внедрение принципа супервижн, который есть. На Западе если какой-то банк решит оспорить мнение инспектора – его профессиональное суждение, он идет в суд. Но там есть компетентный суд, которому все доверяют и у которого уже есть история рассмотрения подобных исков, и все примерно понимают, каким будет решение. То есть по сути есть судья, который точно также разбирается, как применяется профессиональное суждение. В нашей правовой системе, к сожалению, банально не хватает компетенции. Они заточены на очень формальную проверку. Проверить, насколько инспектор правильно применил профессиональное суждение, просто не хватает экспертизы.

– Хватало случаев в судебной практике, когда судья говорил: «А что такое капитал? Давайте проведем экспертизу и выясним это».

Олексій Філіпов: Я лично видел судебное решение, в котором судья одного из районных судов на Западной Украине постановил Нацбанку вернуть вкладчику деньги в лопнувшем банке за счет резервов, которые были сформированы этим банком в Нацбанке. Как вы знаете, в банковском регулировании есть два вида резервов: подушка ликвидности, которая формируется в центробанке, и резервы под кредиты. Кстати, судья районного суда не видит разницы между этими двумя понятиями. Это просто катастрофа. Какое может быть доверие к банковской системе? Это даже не коррупционное решение, а банальное непонимание абсолютно базовых норм.

– Наверное, нежелание понять или проконсультироваться со специалистами.

Олексій Філіпов: Как это будет работать в Украине? Есть такая норма, которая подробно описывает, что в банке должна быть сформирована культура управления рисками. В банке должна быть атмосфера, когда весь банк понимает, что такое управление рисками и зачем это надо. Есть еще понятие: «атмосфера, создаваемая свыше». В развивающихся странах со слабым корпоративным управлением, как Украина, инициатива как раз должна идти сверху. Сам собственник банка должен понять, что эти требования по корпоративному управлению не для того, чтобы усложнить ему жизнь, а для того, чтобы помочь ему быть более эффективным и зарабатывать больше денег на своем активе, которым является банк. И пока собственник этого не поймет, все эти вещи будут внедряться формально. Как только он это поймет и начнет действовать в соответствии с этим, через какое-то время эта культура может быть внедрена.

Оксана Параскева: Хотелось бы отметить еще такой момент. Да, проблематика независимых директоров очень серьезна, и с принятием закона № 2210 мы исправили одно большое упущение. У нас в стране институт независимых директоров появился три года назад. За это время появилось четыре определения независимых директоров в разных законах или нормативно-правовых актах, что само по себе начало дискредитировать зарождающийся институт, привело к его формальности, о которой говорил Анатолий. И получилось так, что вместо того, чтобы давать ту добавленную стоимость, которую он должен давать, это стало пока формальной частью в превалирующей своей доле. Да, есть исключения, есть очень эффективные независимые директора, но их немного. Поэтому в этом законе мы привели в соответствие критерии независимости, о которых упомянул Анатолий. В законе об акционерных обществах они точно также распространяются на банки. До этого в Законе о банках и банковской деятельности было предложение о том, кто может быть независимым директором, и оно было очень формальным. Первый шаг сделан. Но он не единственный и он не самодостаточен.

Второй момент: это действительно все начинается сверху. Собственники должны помнить, что сегодня вся система корпоративного управления может им дать еще и повышение устойчивости бизнеса, потому что это и те компетенции внешние, которые могут принести независимые директора, и те члены набсоветов, которые могут им помогать осуществлять контроль. Это люди, обладающие ограниченным объемом компетенции, даже если они самые замечательные, самые гениальные. Но учитывая ту среду, в которой мы сейчас находимся в целом в мире, где нет теперь уже стабильной системы координат, где постоянно меняются наборы рисков, где они только усложняются и плодятся, нужна действительно дополнительная компетенция квалифицированных людей, которая помогала бы собственникам управлять их бизнесом. Собственники должны понять одну основную вещь: это тот ресурс, который им нужно сейчас использовать, чтобы элементарно спасти свой бизнес, сделать его наиболее устойчивым и пережить непростые кризисы.

– Корпоративный независимый директор и корпоративный секретарь – это два разных понятия. Напомню, что где-то с 2004-2005 года международная корпорация попыталась внедрять в банках систему независимых директоров. Не скажу, что программа возымела большой успех, потому что большая часть банков оказалась в Фонде гарантирования вкладов. В любом случае культура начала внедряться. Весь рынок начал понимать, что так можно и нужно. Это эффективно, помогает акционерам смотреть на свой бизнес эффективно. Давайте сейчас говорить о корпоративных секретарях. Каких изменений ждать банкам в следующем году?

Анатолій Єфименко: Еще не сказали, что корпоративный секретарь должен обладать в значительной степени независимостью. Это человек, который работает на компанию. Это фигура, которая ведает документами, которые потом подошьют к обвинительному заключению. Главное, чтобы все были уверены в том, что этот человек не будет играть на чьей-то стороне. Если вы привлекаете инвесторов, корпоративный секретарь, продемонстрировавший свою независимость, – это огромный плюс к доверию к компании и вам как партнеру. Попытки обеспечить лояльность корпоративного секретаря, приплачивать ему деньги ничем хорошим не заканчиваются.

С другой стороны, есть такой нюанс, как государственное мышление, когда корпоративного секретаря мыслят то ли агентом НАБУ, то ли представителем генпрокуратуры, внедренным в компанию. Обязанность быть лояльным перед компанией, а не перед генпрокуратурой – главная для этого человека. Его нельзя использовать как внедренного агента. Его функция – защита интересов компании, что важно понимать и не пытаться шантажировать с разных сторон.

– Что же все-таки ждет банки в следующем году?

Анатолій Єфименко: Потихоньку мы начнем двигаться в правильном направлении. К сожалению, это не будет очень быстро, до хороших нескольких скандалов. Самый главный двигатель развития и практики, и законодательства – это хороший скандал с разбором полетов. Когда у нас пытались привлечь к ответственности председателя набсовета за документы, которые он подписал, вся юридическая общественность начала кричать, что он был номинальным, подписывал все, что дают, ни за что не отвечает, чего пристали к человеку... Для англичан конца XIX века это нонсенс. Если ты подписываешь на этой должности бумагу, ты за нее несешь ответственность. Мы ждем своего скандала в этой сфере. Без потерь механизм не вытащат на свет и он не начнет работать. А с таких не очень приятных вещей может начаться понимание, как и почему это все работает. КПД будет около 10%, что правильные вещи будут правильно восприняты.

– Оксана, какие ноу-хау следует ожидать в следующем году на банковском рынке?

Оксана Параскева: Еще нужно сказать о двух функциях корпоративного секретаря. Во-первых, это функция обеспечения преемственности работы наблюдательных советов. Может случиться так, что из компании уходит очень важное ключевое лицо. Это может быть член правления, член набсовета, обладающий важной информацией для компании, и даже мы не берем ситуацию, когда он злонамеренно это уничтожает, а просто уходит, и эта информация теряется для компании. И она настолько важна, что существенное влияние оказывает на деятельность компании. А нет просто того лица, которое занимается обеспечением преемственности передачи информации, в том числе ключевой.

Вторая функция проистекла из изменений в законодательстве об акционерных обществах. Это касается прежде всего банков и тех компаний, которые будут считаться у нас публичными на 1 января, – это проводить оценку коллективной способности органов управления, оценку членов этих органов управления, оценку и правления, и комитетов наблюдательного совета. И одним из действующих лиц по проведению оценки являются корпоративные секретари.

Теперь о том, что ожидает банки в ближайшем будущем. Нормы действующего Закона об акционерных обществах в сочетании с нормами обновленного Закона о бухгалтерском учете, Закона об аудиторской деятельности требуют следующего. Во-первых, с точки зрения Закона о бухучете банки попали в категорию социально значимых предприятий. Это очень важно, потому что налагает дополнительные обязательства по формированию отчетности, по привлечению внешних аудиторов. Во всех этих процессах свою роль играет корпоративный секретарь. И начиная с 2019 года, то есть с отчета за 2018 год, не позднее чем до 30 апреля банки должны будут на годовом собрании в своем годовом отчете отразить первые результаты оценки (в данном случае речь идет о самооценке) набсоветов, комитетов, правления.

И второе, что должны будут сделать банки, – на годовых собраниях в марте-апреле утвердить такой документ, как политика вознаграждения. Это очень серьезные вещи. К сожалению, банкам не хватает знаний, методологии того, как эти подходы должны формироваться. Мы сейчас стараемся эти недостатки восполнить. Банкам предстоит большой объем работы по формированию следующего уровня корпоративного управления. Первое отражение должно быть в этой отчетности, которую будет очень внимательно читать Нацбанк и комиссия по ценным бумагам, не говоря уже у третьих лицах – акционерах...

– Спасибо. К нам присоединился Дмитрий. Насколько эффективным вы считаете корпоративное управление в банках и чего стоит им ожидать в следующем году?

Дмитро Яблоновський: Я занимаюсь системой госбанков. Для меня как экономиста горячая тема – реформа корпоративного управления в госбанках. Должны появиться наблюдательные советы в Укрэксимбанке и Ощадбанке. Если раньше это были «пятерки» – по пять представителей от разных ветвей власти, то сейчас это будут независимые набсоветы, где будет шесть независимых представителей и три – от парламента, президента, правительства. И здесь мы уже увидели определенные результаты: появились независимые набсоветы в «Укрзализныце», Укрэнерго, ранее был в Нафтогазе. Здесь реформа корпоративного управления выполняет другую роль, чем в банках в целом. В банках в целом основная задача – правильно выстроить управление компанией, и набсоветы – это способ привлечь какую-то независимую экспертизу, больше опыта. В случае с госбанками очень важно – это желание уменьшить политическое влияние на операционную деятельность, на принятие решений. Если эти набсоветы будут действительно независимыми, мы уйдем от опыта, который мы наблюдали ранее, например, кредиты связанным лицам.

Целью создания наблюдательных советов является не просто привлечение каких-то компетентных людей с соответствующим опытом, но и уменьшение влияния политиков на принятие решений в банке. Надеюсь, это положительно отразится и на всех остальных, и на состоянии портфеля проблемных кредитов и т.д.

– Дмитрий, слава Богу, президент подписал этот закон, долго его ждали. Сейчас мы говорим о реформе корпоративных секретарей. Корпоративные секретари должны обеспечивать преемственность в принятии решений и в коммуникациях между набсоветом, правлением и акционерами. Банки должны будут подавать планы, насколько эффективно они видят пока сами для себя реформу корпоративного управления и насколько она соответствует сегодняшним стандартам и реалиям. Как вы думаете, кто будет следить за соблюдением этих требований в дальнейшем, какие будут санкции и кто их будет применять?

Дмитро Яблоновський: Это хороший вопрос. У меня, к сожалению, хорошего ответа нет. Институт независимых корпоративных секретарей в Украине только формируется. Нацбанк как раз заинтересован, чтобы независимые члены понимали свои обязанности. В Украине есть закон, его формально исполняют. С одной стороны, Нацбанк не должен вмешиваться в то, как собственник управляет своим бизнесом, с другой – понимает специфическую природу банков как институций и играет активную роль и должен играть. Важно, чтобы это не правратилось в какое-то формальное исполнение, и корпоративные секретари и независимые члены набсоветов понимали свою роль и ответственность, которая на них возлагается.

Задача наблюдательного совета, если смотреть теорию, – действовать даже не в пользу собственника, а в пользу компании. Соответственно, когда собственник хочет кредитовать свой бизнес, отдельные члены набсовета говорят, что это не в интересах конкретного банка, поскольку мы ставим под риск этот банк и это увеличивает риск для него стать неплатежеспособным. Как раз здесь роль набсовета в общей структуре корпоративного управления – действовать в интересах компании, возможно, даже действовать не в интересах собственника, а компании, в данном случае – банка. С формальной точки зрения хорошо, что мы движемся к построению институтов корпоративного управления, но мы должны понимать, зачем они нужны и какую специфическую роль в случае банка выполняют.

– Должны ли мы брать кальку с западных структур или «изобретать свой велосипед», как на примере госбанков, так и всей системы?

Дмитро Яблоновський: Если брать не саму кальку, а сам подход, лучше всего, если правила будут одинаковыми и для госбанков, и для частных. Должны быть равные правила игры. В Украине так исторически сложилось, что госпредприятия и банки по своему управлению и структурам отличались от всех остальных. Теперь мы стараемся двигаться, чтобы этих различий не было, но, наоборот, все время какая-то новая специфика возникает. В идеале сам принцип, что не должно быть различий, с точки зрения международного опыта тоже разный: есть одноуровневые системы, двухуровневые.

В госбанках с точки зрения целей уменьшения политического влияния на банки структура четкого разделения на исполнительный менеджмент и наблюдательный совет очень оправдана. С точки зрения частных банков и частных компаний это вопрос, смотря какую цель мы преследуем. Часть экспертов говорят, что для частных компаний хорошо, когда разделен, потому что есть конфликт интересов. Зачем в принципе наблюдательные советы нужны? Часто у топ-менеджмента есть задача на этот год – получить такую-то норму прибыли на капитал, еще какие-то коммерческие задачи. И особенно для банков характерно делать так, что за год показатели будут выглядеть чуть лучше. Но это означает, что через два-три года это приведет к гораздо более худшим показателям, чем сейчас. Соответственно нужно как-то компенсировать краткосрочность планирования топ-менеджмента. Набсовет может быть так называемым противовесом, чтобы компания не управлялась планами на год. Он должен строить более долгосрочный горизонт планирования для развития компании. Но это означает, что опыт международный может быть разный. Все равно мы будем его использовать, вопрос только в том, какую модель мы будем считать оптимальной.

Часто так бывает, что имплементируется евродиректива, но никто не понимает, почему. Кто-то поехал в какую-то страну, ему рассказали, он вернулся и сказал: «Давайте это будем использовать». Тем важнее сейчас обсуждать, а зачем там нужен набсовет в госбанке. Когда мы понимаем цели, тогда понимаем, зачем мы этот международный опыт имплементируем.

– Спасибо. Алексей?

Олексій Філіпов: Я считаю, что и для частных украинских банков вопрос необходимости и функционирования набсоветов как дискуссионный не стоит. Наблюдательные советы должны быть и должны эффективно функционировать во всех банках. Банк – это компания, которая имеет социальное влияние на экономику в целом.

У меня недавно была дискуссия с представителем одного из банков по кредитному риску, по формированию резервов. Он спросил: «У нас сейчас масса ломбардов, онлайн-кредитов, у которых нет никаких требований. Почему к ним нет требований, а меня зажимают со всех сторон?» Я ответил, что любой украинский банк привлекает средства украинских вкладчиков. Если вы уйдете во временную администрацию, по сути все налогоплательщики Украины заплатят вкладчикам твоего банка. Банк, работая, рискует посредованно деньгами. А частные компании рискуют деньгами акционеров. Другой вопрос – насколько этично они ведут бизнес. Поэтому логично, что в банках должны быть набсоветы и сильное корпоративное управление, и за банками должен быть достаточно сильный надзор со стороны регулятора.

– Алексей, тот же вопрос к вам: как вы считаете, насколько сейчас в законодательстве прописан механизм контроля за корпоративными секретарями, кто должен их контролировать и какие могут быть штрафные санкции?

Олексій Філіпов: В украинском законодательстве, в нормативных актах Нацбанка нет жестких дедлайнов о том, как это должно быть. Если говорить о корпоративных секретарях, то санкций не предусмотрено.

Банки должны понимать, что корпоративный секретарь – это одно из ключевых звеньев, чтобы обеспечить улучшение корпоративного управления в банках, что требуют различные регуляторы. На это нацелены два принятых закона и 64-е постановление. Эффективно работающий корпоративный секретарь поможет выполнить эти требования и избежать санкций за невыполнение требований по корпоративному управлению. Но на самом деле у нас корпоративное управление правильно будет построено только тогда, когда собственники не будут это воспринимать, как «мы это сделаем, чтобы избежать санкций». А сделать это для того, чтобы стать более эффективными, более устойчивыми. Ведь ключевая цель любого бизнеса – это повышение его стоимости. Соответственно, когда собственник будет понимать, что сильное корпоративное управление – это плюс к стоимости его бизнеса, тогда это будет работать.

– На примере ваших друзей, которые сетовали на ломбарды, кредитные союзы, – это компании, которые нацелены на получение прибыли сейчас, а не повышение стоимости бизнеса как такового. Это сиюминутная прибыль, совсем другая бизнес-модель.

Олексій Філіпов: Я не могу с этим поспорить, но мы должны понимать, что у нас существует регуляторный гэп. Это не только украинская проблема, а одна из основных проблем в мировом регулировании. Почему создаются эти суперрегуляторы, перераспределяются надзорные функции в каком-то одном месте? Мир очень меняется, внедряются новые технологии, и банки часто проигрывают, потому что они традиционно очень сильно зарегулированы.
Да, банки сталкиваются с такой проблемой, как уменьшение своей конкурентоспособности. Сейчас я не могу сказать, даже по международной практике, что эта ситуация изменится. Изменяется только в ту сторону, что регуляторы пытаются придумать правила, каким образом можно регулировать вновь возникающие сферы финансовых услуг, а не ослаблять требования для банков.

– На наших встречах с сотрудниками НБУ мы слышали: ждите следующего года, мы будем все жестко контролировать, но, оказыватся, не совсем все так. Оксана, кто должен контролировать и какие санкции должны применяться?

Оксана Параскева: Я поддержу Алексея в том, что текущее законодательное регулирование на сегодня ограничено одним предложением и никак не регулирует вопрос применения каких-то санкций именно к корпоративному секретарю.

На сегодня есть возможности у НКЦБФР наложить ряд мер воздействия, описанных в соответствующих регуляциях комиссии, – предупреждения, финансовые штрафы – за нарушение законодательства. Речь идет в том числе и о тех нормах, которые прописаны в законе об акционерных обществах. В этом законе нет ничего конкретного о корпоративном секретаре. Не получается здесь увязать это вместе.

По-настоящему действующий корпоративный секретарь – это то лицо, которое обладает конфиденциальной информацией, выполняет ключевые функции, имеет существенное влияние на компанию. Конечно, оно должно иметь ответственность.

Я отвечаю конкретно за направление корпоративного управления в рамках реформы финансовых рынков. Мы этот вопрос обсуждали некоторое время назад. В результате у нас сложилось четкое понимание, что Закон об акционерных обществах необходимо дополнить даже не отдельной статьей, где будет описано, что такое корпоративный секретарь. Собираемся описать базовый функционал. Разумеется, он не будет исчерпывающим, а базовым, чтобы описать ключевые функции. В зависимости от размера компании, ее бизнес-модели к функционалу корпоративного секретаря могут добавляться еще какие-то функции, которые присущи именно этой компании, этому рынку. И, конечно же, должны регулироваться вопросы ответственности. Мы предполагаем это сделать.

На сегодня такая интересная ситуация складывается. Если вы посмотрите закон об акционерных обществах, то в определении должностных лиц эмитента вы не увидите корпоративного секретаря. Но если вы посмотрите Закон о ценных бумагах и фондовом рынке, вы его там увидите.

Стоит вопрос: должностное ли лицо корпоративный секретарь? Если мы предположим, что оно должностное, значит, включается механизм ответственности, существующий в законодательном поле Украины, имеющий место для должностных лиц в целом.

Для того чтобы эту проблему снять, мы предполагаем четкое введение в Закон о корпоративных обществах позиции и требования, что корпоративный секретарь однозначно будет являться должностным лицом со всем набором ответственности, который присущ в Украине должностным лицам как таковым.

И наконец еще один момент. Говоря об ответственности, функционале, институте, нужно обязательно сказать, на каком правовом основании будет действовать этот человек. Сегодня у нас законодательство никак не регулирует вопрос, как должны оформляться отношения между компанией и корпоративным секретарем. Есть разные варианты. Чаще всего они заключаются в том, что это лицо является штатным сотрудником компании. Возникает вопрос: это независимое лицо? Абсолютно нет. Для того чтобы обеспечить ту независимость, о которой говорил Анатолий, у нас однозначно для корпоративных секретарей должно быть решение нештатного сотрудника, а это значит – контрактная основа, гражданско-правовой договор, в котором также должны предусматриваться и права, и обязанности, и ответственность. Вот решение этого вопроса.

– Анатолий, будем заканчивать, резюмируйте.

Анатолій Єфименко: Я хотел бы вернуться к тому, что говорила Оксана, по поводу нововведений с оценкой набсовета и утверждением политики вознаграждения. Я бы не переоценивал эти шаги, но и не недооценивал. Какой можно ожидать эффект? То, что публичная оценка набсовета будет использоваться более-менее объективная. Для ротации членов это нельзя переоценить. Когда оценят эффективность работы всех, то будет сложно оставить человека, который ничего не делает, и исключить того, кто кого-то не устраивает, но является эффективным директором.

Второе: раскрытие информации о вознаграждении очень дисциплинирует. С одной стороны, все увидят, сколько человек порлучает, и сразу встанет вопрос: а с чего он получает, если у компании убытки? Это особенно важно для госкомпаний.

Здесь будет определенное давление и со стороны общества относительно наведения порядка в этой сфере. Мы вступаем в новую эру.

Относительно управления госбанками я целиком поддерживаю предыдущего оратора, но хочу обратить внимание на один нюанс. В частной компании всегда есть контролирующий акционер или их группа. Это люди, которые нацелены на получение прибыли и двигают развитие компании. Они, будучи в набсовете, влияют на формирование стратегии. Независимые члены набсовета больше балансируют, не дают им зарываться, критикуют, обеспечивают стабильность от заноса. Если мы говорим о госкомпаниях, то я не понимаю, почему у нас так ограничивается количество директоров там. Когда людям говоришь, что все директора госкомпаний должны быть независимыми, они отвечают: «А как же?» А от кого будут зависеть эти зависимые директора? От госорганов или, что еще хуже, от менеджмента. Нет хуже ситуации, когда контролирующий и контролируемый как-то нашли общий язык.

Ситуация, когда все члены набсовета госкомпании являются независимыми, не такая редкая в западной практике. Зависимые члены набсовета госкомпании – это очень большой риск.

Если у нас все независимые, которые по природе своей обязаны больше заботиться о стабильности, кто будет двигать идеи по поводу зарабатывания денег? Им приходится или делиться на группы, иди подключать какие-то госорганы, которые будут ставить задачи. Дуалистическая ситуация: они обязаны быть и тем, и другим. Этот фактор нельзя недооценивать. Его нужно компенсировать с точки зрения осторожного вмешательства государства в постановку стратегических задач.

– Спасибо большое. Действительно, 60% – это госбанки, и вопрос госбанков наиболее ключевой. Следует говорить о снижении доли государства в банках. Соответственно IFC должна зайти в капитал Укргазбанка, ЕБРР с Ощадбанком. Этим будет положено начало снижению доли государства в госбанках. Представители ваших компаний будут в этих учреждениях присутствовать, что будет гарантировать – то, о чем говорил Дмитрий – снижение каких-либо возможных преференций для госкомпаний и снижение эффективности работы этих предприятий.

Корпоративные секретари, которые должны за этим следить – обеспечивать коммуникацию между правлением, акционерами и набсоветами, в банках должны работать наиболее эффективно. Это те люди, которые должны уметь доказать акционерам и членам, что их порой «заносит», и возвращать в нормальное русло, которое обеспечит развитие эффективного бизнеса банка.

На этом сегодняшний круглый стол мы закончим. До новых встреч! Спасибо большое всем!

Подписывайтесь на новости FinClub в Telegram, Viber, Twitter и Facebook.