– Вы пришли в НБУ два года назад и с августа 2014-го возглавляли департамент персонала. Ваше желание стать замглавы НБУ вызвано карьерными амбициями или уволившийся замглавы Владислав Рашкован готовил вас как своего преемника?

– Я бы не сказал, что он готовил меня как своего преемника. Ярко выраженных амбиций еще полтора года назад у меня по этому поводу не было, но после объявления конкурса я для себя принял решение, что я могу и должен попробовать. Я вижу функцию HR шире, чем просто администрирование персонала, это общеорганизационные функции. И для проведения следующего этапа трансформации НБУ необходимо проводить качественные изменения, влияя на большее количество подразделений.

– У вас было собеседование с Валерией Гонтаревой, на котором она вряд ли расспрашивала о вашем опыте – вы уже давно с ней работаете. Разговор был предметным. Какие задачи она вам поставила?

– До июля 2014 года я Валерию Алексеевну не знал, познакомились мы тогда на собеседовании и меня сразу же пригласили в команду. За эти два года она меня достаточно, по моему мнению, изучила, и я думаю, что во многом решение было принято ввиду достигнутого результата и успешной деятельности департамента персонала. Задача, которая поставлена, – продолжение трансформации НБУ в рамках финансово-административного блока, играющего одну из ключевых ролей в дальнейшем движении вперед.

– Можете назвать структурные маяки, к которым вы движетесь?

– Трансформация Нацбанка включает несколько направлений. Во-первых, продолжение централизации. Организационная централизация у нас полностью состоялась, но есть ряд функций, которые территориально выполняются на уровне региональных офисов НБУ. Во-вторых, реинжиниринг процессов под ту модель, которая будет выстраиваться. В-третьих, автоматизация и максимальный уход от бумажных версий носителей информации. В этих направлениях я буду работать. Плюс НБУ завершит передачу всех непрофильных функций. В конечном итоге мы ожидаем, что эти действия приведут и к оптимизации численности персонала до 2-2,5 тыс. человек.

– Вы говорите о продолжении централизации. Идея макрорегионов не сработала?

– В начале 2015 года была идея создать макроцентры: закрыть все теруправления, кроме нескольких. Потом от этой идеи мы отказались и приняли решение, что нет смысла централизовать функции на макроцентры, нужно все сразу переводить на Киев. И уже в конце 2015 года по организационным документам были ликвидированы все территориальные управления. Сейчас завершается процесс снятия этих структурных подразделений с учета в госорганах. В структуре НБУ сегодня сам НБУ и Банкнотно-монетный двор.

– При этом в регионах остаются люди, которые осуществляют ряд функций НБУ?

– Совершенно верно. Организационная централизация проведена, но в регионах еще работают наши сотрудники. Кто это? Региональные представители, которые координируют выполнение различных функций, а также персонал, который территориально находится в регионах, но де-юре работает в департаментах НБУ (департамент денежного обращения, департамент обеспечения деятельности НБУ, департамент IT, департамент бухгалтерского учета). И нам нужно через технические системы и внедрение качественных IT-решений поднять функции «оттуда-сюда», чтобы в дистанционном формате контролировать их.

– А сколько сейчас людей в структуре НБУ работают вне Киева?

– Совокупно на 31 июля 2016 года у нас в центробанке было 5371 FTE (full time employee), в том числе Банкнотно-монетный двор – 1156. Без учета БМД в НБУ работало 4215 FTE, из них в регионах у нас территориально было 1301, а в Киеве в четырех офисах – 2914. При этом мы все больше понимаем, что если мы говорим о численности центрального банка, то его надо рассматривать как численность без БМД. БМД является уникальной структурной единицей и у абсолютного большинства центральных банков других стран его нет.

– Поэтому цель трансформации – штат 2-2,5 тыс. человек без учета БМД?

– Да, совершенно верно. Я очень приблизительно могу сказать, что из этих 2,5 тыс. человек около 2 тыс. будут находиться в Киеве, остальные – в регионах в кассовых центрах.

– НБУ готовится отдать на аутсорсинг все непрофильные функции, а у многих центробанков нет БМД. Это означает приватизацию Банкнотно-монетного двора?

– Планов по приватизации Банкнотно-монетного двора нет. Целесообразно ли? Это вопрос, насколько это core function, поскольку деньги (банкноты и монеты) можно покупать. Многие другие ЦБ так и делают. Вопрос в том, насколько покупка денег будет дешевле или дороже содержания БМД. Логика решения по штату в 2-2,5 тыс. заключается в том, что мы берем наш центральный банк и сравниваем с другими центральными банками. Абсолютное большинство банков не имеют банкнотно-монетных дворов. И мы просто говорим, что у нас есть НБУ, а есть его структурное подразделение, которое точно также должно быть подвержено оптимизации с правильным планированием производственных мощностей и качественным персоналом. Но это по сути своей не центральный банк, даже несмотря на то, что НБУ управляет этой структурной единицей.

– Что вас «держит» в регионах, почему все функции нельзя перевести в Киев?

– На региональном уровне НБУ выполняет функцию денежного обращения. Правление утвердило новую концепцию денежного обращения, и 7 сентября мы представили ее региональным представителям НБУ. Основная ее мысль: мы идем к модели снижения присутствия НБУ в регионах.

– Инкассацию отдадут на аутсорсинг?

– Смотрите, из центрального хранилища в регионы доставляется наличность, где она при получении пересчитывается и хранится в хранилищах. Потом по запросу коммерческого банка она выдается либо, наоборот, изымается. Мы активно рассматриваем возможность оптимизации этой функции. У нас есть центральное хранилище, плюс мы уже строим львовский кассовый центр. Мы видим себя в этих двух точках в среднесрочной перспективе.

– Все же эту функцию будет и дальше выполнять НБУ или будет ее аутсорсинг?

– По сути, в регионах Нацбанк держит только эта функция. И сейчас НБУ изучает возможность привлечения банков-агентов к ее выполнению. У нас есть ряд коммерческих банков и госбанк, которые занимаются инкассацией. Но СИТ-компании (Саѕһ-in-Tranzit) пока не представлены в Украине так широко, как в Европе. Мы ожидаем, что они к нам придут.

– Вы планируете продать освободившиеся здания в регионах?

– Мы сдаем их в аренду через ФГИ различным госорганам. В нашем здании во Львове работает Национальное антикоррупционное бюро, в Херсоне расположена СБУ по Крыму. Мы и в дальнейшем будем активно делиться нашими зданиями с другими госорганами.

– Рассматривается ли возможность аренды коммерческими учреждениями?

– С точки зрения безопасности НБУ нужно очень тщательно и осторожно принимать решения относительно тех организаций, которые могут находиться в зданиях наших бывших теруправлений. Поскольку в них все еще хранятся деньги, то эти объекты остаются режимными зонами, и за ними осуществляется определенный уровень контроля.

– Весной 2015 года вы говорили, что НБУ должен так отладить процессы, «чтобы построение коррупционных схем стало невозможным». В апреле 2016-го Нацбанк принял антикоррупционную стратегию. Удалось ли в НБУ уменьшить коррупционные риски?

– Говорят, что «коррупция – это вертикально интегрированный бизнес». Если нет заказа сверху, а его в НБУ нет, абсолютно уверен в этом, то мы говорим о работе над искоренением мелких проявлений на серединном и низовом уровнях. И в этом контексте вопрос коррупции надо рассматривать в трех плоскостях: «гигиенической», процессной и в плоскости ценностей. Гигиеническая плоскость – это достойный уровень оплаты труда, чтобы человек, подписывая документы или принимая решения на миллионы гривен, не думал о том, как заплатить вечером, к примеру, за коммунальные услуги. Процессная – формирование процессов, которые обеспечат контроль минимум «четырех глаз» за принятием решений. Этим, помимо подразделения безопасности, в руках которого антикоррупционная стратегия, в НБУ занимаются еще два подразделения: управление организационного и процессного менеджмента, которое в рамках реформирования включено в департамент стратегии и реформирования, а также подразделение операционного риск-менеджмента из департамента управления рисками. И третья – плоскость ценностей. Даже платя человеку достаточную сумму, могут быть риски несоответствия его ценностей нашим задекларированным ценностям. Порядочный человек с правильными ценностями не станет участвовать в коррупции. Поэтому очень важно набирать и удерживать людей, которые соответствуют нашим ценностям «пяти П»: патриотизм, прозрачность, порядочность, партнерство, профессионализм.

– Как много новых кадров привлечено в НБУ?

– В Нацбанк за период трансформации пришло порядка 550 человек.

– НБУ обвиняют то в коррупции, то в двойных стандартах, когда он по-разному действует в отношении похожих банков. В рамках реформы регулятор перейдет к «профессиональному суждению». Не откроет ли это второе дыхание критикам НБУ?

– Это может привести к критике прежде всего со стороны тех, кто ищет в этом способ оправдания своих неправомерных действий. А подход профессиональных суждений – это международная практика, и мы к нему стремимся, поскольку хотим быть современным центробанком.

– Какие функции НБУ уже передал на аутсорсинг?

– В первую очередь – клининг. Это большой и очень специфичный проект, поскольку у нас есть здания в регионах, за которыми мы должны смотреть, а персонала там уже втрое меньше, чем было. Мы подписали в июне годовой договор на сумму 14,26 млн грн с компанией «Полиал Украина», которая покрывает и регионы, и Киев. И если в регионах ситуация более-менее, то обслуживание в Киеве нас не очень удовлетворяет. Аутсорсинг в целом поначалу вызывает непонимание и иногда возмущение, особенно на старте, но мы видим пути решения. Понимая эту специфику, у нас на следующем тендере будут разные лоты по группам регионов, и Киев вынесен отдельным лотом, поскольку тут при большей конкуренции мы сможем достичь большей экономии.

– Есть экономия на клининге на аутсорсинг в сравнении с затратами на своих уборщиков?

– Мы начали работать с клининговой компанией лишь с начала июня, поэтому уместнее говорить о плановой экономии: мы предполагаем, что привлечение аутсорсинга снизит затраты на 15-20%.

– Какие еще функции вы отдаете внешним фирмам?

– На аутсорсинге находится клининг, обслуживание систем кондиционирования, серверных и хранилищ. В процессе реализации – обслуживание лифтового хозяйства и техническое обслуживание автомобилей. По фасилити-менеджменту у нас вот-вот запустится тендер. И таким образом мы будем пытаться передавать вовне полный комплект хозуслуг, чтобы внешние организации поддерживали нашу деятельность.

– Обсуждается ли возможность аутсорсинга юридических услуг, IT-услуг?

– Очень много обдумываем вариантов. Я даже слышал такую идею оптимизации операционных затрат: концепция BYOD (bring your own device), когда вы со своим планшетом или компьютером приходите на работу и он подключается к сети организации. В части юридической поддержки проводятся действия по выбору юридических компаний, которые могут оказывать услуги НБУ, но очень сегментно. Поскольку часто цена вопроса на аутсорсинге выше, чем затраты нашего юридического департамента, где работает 75 человек.

– С 1 августа НБУ обязан все закупки осуществлять через ProZorro. До этой даты вы могли добровольно проводить там все закупки, но вы не спешили. Почему?

– Мы были достаточно активными участниками пилотного проекта ProZorro. До 1 августа у нас состоялось более 250 закупок. Мы потратили 6,25 млн грн за первое полугодие 2016 года, экономия составила 2,62 млн грн. Почему не все тендеры проводились там? Размеры сумм наших закупок требовали отдельной тендерной процедуры. Например, клининга не было в ProZorro. К тому же наше подразделение закупок трактовало законодательство так, что именно с 1 августа у НБУ появилась возможность работать в ProZorro по надпороговым закупкам. На данный момент две закупки уже проходят через комитет. Мы однозначно за, но будем встречаться с МЭРТ, поскольку в электронных закупках слабо учитывается фактор качества. Цена играет главенствующую роль, но иногда стоит выбрать качество, которое в перспективе может принести большую экономию.

– Сколько всего запланировано в бюджете НБУ на госзакупки в текущем году, и на какую сумму ожидаются тендеры в сентябре – декабре?

– План закупок до конца года включает 44 позиции общей ожидаемой стоимостью порядка 200 млн грн.

– В следующем году расходы будут сокращаться, учитывая сокращение штата?

– Не все закупки связаны с конкретным рабочим местом. Если вы установите какой-то программный комплекс, то он сейчас может стоить на порядок больше, чем экономия от сокращения 50 человек. Но в перспективе трех-четырех лет он возвращается дополнительной экономией. Я бы скорее сказал, что для того, чтобы провести новый этап трансформации, IT-закупки будут стремительно расти по сравнению с тем, что есть. А все остальные затраты, которые связаны с персоналом, будут падать по объективным причинам.

– По сравнению с бюджетной сферой зарплаты в НБУ выше, по сравнению с частными банками якобы ниже. Насколько щедро НБУ платит за труд, должен ли он повышать зарплаты и должны ли они быть выше или на уровне с частным сектором?

– Вопрос не в том, что щедро или не щедро, это вопрос достойного уровня зарплаты. Тем людям, которые спрашивают: «Почему НБУ платит много?», я бы ответил: «А почему в госсекторе платят так мало?». Платя мало, государство и население те же, а то и большие деньги отдают через коррупционный механизм. И через оплату очень часто встречающегося непрофессионализма персонала в госаппарате. У молодежи абсолютно нет аргументов идти в госсектор, нет перспектив, даже несмотря на новый закон о госслужбе. Платит ли НБУ на достойном уровне? Я скажу: мы платим по рынку достаточно адекватно на позициях неруководящих и на позициях руководящих нижнего и срединного уровня. Но чем выше мы идем по иерархии, тем разрыв больше. По результатам обзоров рынка зарплат в финансовом секторе минимальная зарплата низового специалиста отличается от максимальной зарплаты топа в 80 раз! Можете себе представить?

– А в Нацбанке?

– В НБУ – в 30 раз. Поэтому если говорить о топ-менеджерах правления и уровня Board-1 (директора департаментов либо руководители самостоятельных управлений), то текущие уровни зарплат, которые предлагаются главе НБУ и его заместителям, рынку не соответствуют, то есть ниже рынка.

– Глава НБУ и заместители получают 163 тыс. и 150 тыс. грн соответственно. А сколько платят главам департаментов и управлений в Нацбанке?

– Руководитель департамента имеет порядка 80-90 тыс. грн, управления – 40-50 тыс. грн в среднем.

– По сравнению с рынком это нормальная оплата?

– Для руководителя управления это, в принципе, адекватно, и очень часто адекватно для руководителя департамента, но есть отдельные ситуации, когда этого мало. Проблема не только в этом. Уровень квалификационных требований, которые мы предъявляем, высок, и мы хотели бы видеть у себя на позициях директоров департаментов прошлых зампредов или руководителей банков. Если они сейчас, условно, получают эквивалент $10 тыс., то на 80 тыс. грн прийти достаточно сложно. На волне патриотизма в 2014 году очень многие принимали решение приходить в госсектор, а сейчас даже в НБУ, при нашем уровне доходов, я бы не сказал, что у нас очередь из компетентных специалистов. Это проблема глобальная, поскольку даже несмотря на общее сокращение численности во всех финансовых индустриях все HR-руководители подтверждают наличие кадрового голода.

– Почему закрытие 80 банков, сокращения в других банках и увольнения в самом НБУ не привели к общему снижению уровня зарплат на банковском рынке?

– Людям достаточно трудно идти на подобные финансовые компромиссы и начать получать меньше, чем раньше. Я собеседовал людей в 2014 году, когда они не работали уже больше года, и все равно те зарплаты, которые им предлагались здесь, их не устраивали в принципе. Потому что человек ранее привык совершенно другие деньги получать. К тому же на рынке была, есть и всегда будет война за компетентных специалистов, которых, увы, немного. Все банки меняют операционные модели, централизуются, автоматизируются, поэтому определенный пул специалистов всегда в цене. Этим специалистам платят деньги «выше». Я бы не сказал, что низовому профайлу на рынке существенно подняли зарплату.

– НБУ полностью выведен из-под действия нового закона «О госсслужбе». Какие ограничения теперь сняты?

– Многие заблуждаются, что если Нацбанк вышел из госслужбы, то люстрационное и антикоррупционное законодательство на нас не распространяется. Распространяется в полном формате. Мы точно также подаем электронную декларацию, точно также проводим люстрационную проверку. Что отличается? У нас своя система компенсации – не та, которая предусмотрена законом о госслужбе. У нас нет рангов, дополнительных выплат, связанных со стажем, упрощен подход в части поиска кандидатов. Мы отстаиваем позицию открытого поиска: объявляем конкурсы, ждем резюме, параллельно сами ищем людей. На госслужбе это занимает больше времени и предполагает большую формализацию процесса. Раньше для принятия кого-то на работу еще до люстрационной проверки требовалось с момента появления заявки на вакансию дождаться 30 дней завершения конкурса, хотя подходящий кандидат мог подать заявку уже на второй день. Плюс 15 дней подводить результаты конкурса. И только потом можно говорить человеку, что он отобран. Потом две недели он увольняется с предыдущей работы и приходит к нам. По сути получается два месяца.

– А сейчас?

– В этой части мы ограничены только своим внутренним регулированием. Мы проводим обязательные внешние конкурсы на позиции членов правления (Board) и руководителей самостоятельных подразделений (Board-1). Общая логика в том, что в рамках программы кадрового резерва НБУ мы определили ключевые позиции (Board и Board-1), на которых готовим внутренний персонал, но в то же время при принятии решения о назначении мы должны выбирать лучшего из кандидатов – внешнего или внутреннего. Мы проводим обязательный конкурс, чтобы понять, насколько наш внутренний successor лучше или хуже внешнего кандидата. И только если они равны, принимается решение в пользу successor, если нет – в пользу внешнего кандидата. По новому регламенту рекрутинга мы вводим в обязательный конкурс также должность, которая находится в подчинении у Board-1 (начальники управлений или Board-2). Обновление персонала в НБУ должно быть постоянным. И мы хотим, чтобы к нам приходили люди с опытом из коммерческой среды и других секторов экономики. Но чтобы был поток кандидатов, у нас должен быть хороший HR-бренд.

– Штат сократится до 2,5 тыс. человек, новых пока 550, то есть их будет всего пятая часть. Существенней обновиться нельзя или важно сохранить институциональную память?

– У нас сейчас порядка сотни вакансий в подборе и мы активно нанимаем людей. Да, есть юридические ограничения, что в процессе сокращения мы должны предлагать людям, которые предупреждены о сокращении, об имеющихся вакансиях в НБУ. Старые наши кадры охотно подаются на новые должности, только очень часто они не отвечают выдвинутым квалификационным требованиям. Принято считать, если человек десять лет проработал, то у него есть надлежащий предметно-функциональный опыт, но это вовсе не факт. Если мы поднимаем планку квалификационных требований, нам важно набирать компетентных людей. И мы будем набирать. Но будет и обратный процесс. Из тех новых 550 уже порядка 10% ушли.

– Сколько должно остаться старых кадров, чтобы система работала?

– Этот показатель валиден только на определенный период времени. Изменения должны быть постоянными. И каждый год должно быть некое нормативное количество людей, которые принимаются в штат. Мы задекларировали, что будем брать 15 студентов в год. Да, это меньше 1% обновления, но тем не менее. НБУ должен обновляться всегда. Мы все больше думаем о срочных трудовых договорах для персонала. Сейчас они бессрочные. На данный момент еще нет единого решения по срокам: я предлагаю пять лет, но вопрос подлежит обсуждению.

– Год назад средний возраст ваших кадров составлял 45 лет. А как сейчас?

– Из года в год персонал взрослеет. Если бы ничего не происходило (никто не увольнялся, никто не нанимался), средний возраст составил бы 46. Сейчас он 43,5 года.

– В НБУ зарплата составляла порядка 20% дохода, а 80% выдавалось как премия. Успешно ли проведен переход на систему «80/20», где зарплата составляет 80%?

– Новая система оплаты была введена с 1 октября 2015-го и обеспечила прозрачность и понятность компонентов, из которых состоит зарплата. Потому что праздничные премии, не связанные с достижением определенных результатов, не понятны ни мне, ни нашему клиенту в лице гражданского общества Украины. Сейчас в среднем это 80% на 20%. В зависимости от уровня должности есть и 70% на 30%, и 85% на 15%, а есть подразделения, где премий нет вообще в структуре зарплаты.

– У всех, кто получает премии, их размер привязан к достижению KPI?

– У нас есть как KPI, так и задачи. Рядовым сотрудникам ставятся задачи, которые они должны выполнить за определенный период времени. У неруководителей это квартал, по итогам которого их руководители оценивают результативность каждого сотрудника индивидуально. Теория мотивации многоуровневая и индивидуализированная. Для кого-то финансовая мотивация в виде премии более важна, для кого-то – менее. По моему мнению, современные системы мотивации должны больше базироваться на зарплате (фиксированном доходе), которая дает человеку уверенность в завтрашнем дне. Ведь многие сотрудники НБУ раньше ходили под риском, что по какой-то причине, индивидуальному субъективному решению руководителя они могли лишиться премии. Если такое решение необоснованно, то это большой риск. Сейчас его уже нет.

– За 2015 год платились премии?

– Все, кроме топов, получали премии.

– Если у руководства нет премий, у них нет и KPI?

– Их KPI – мандат НБУ и утвержденная комплексная программа развития финансового сектора до 2020 года. В данной конструкции должен быть адекватный субъект, который был бы способен оценить уровень выполнения целей руководством НБУ. Возможно, это Совет НБУ, не знаю. Это будущее, о нем мы будем говорить, потому что утверждение методики определения зарплат менеджмента НБУ – это как раз полномочия Совета НБУ.

– Как за период трансформации в среднем повысились зарплаты в НБУ?

– Последний раз до моего прихода в НБУ должностные оклады пересматривались в апреле 2008 года. Целью пересмотра заработной платы с 1 октября 2015-го было ее реструктурирование с сохранением total cash. Было 20 на 80, стало 80 на 20, но это все равно 100 грн. Поэтому для многих, кто получал ежемесячные премии, это был даже ежемесячный абсолютный минус, который потом компенсировался квартальной выплатой. Системное повышение у нас происходит раз в год – с 1 апреля по результатам работы за предыдущий год. С 1 апреля 2016 года было повышение в среднем на 10%, но не всем одинаково, а от 0% до 30% в рамках выделенного фонда в зависимости от результатов их работы.

– Как поменялись доходы сотрудников НБУ за последние два года?

– В целом незначительно. Когда я приходил, зарплата директора департамента составляла около 70 тыс. грн . Мы постарались это откорректировать. Сейчас, как я уже говорил, в среднем 80-90 тыс. грн.

– Для финансового стимулирования сотрудников НБУ обещал внедрить медстрахование. Таким образом вы компенсируете закрытие клиники НБУ?

– У нас был лечебно-оздоровительный комплекс (ЛОК) на первом этаже здания НБУ на Институтской. Теперь его нет. Все медицинское оборудование мы передали на нужды Минобороны, которое его распределило между ведомственными клиниками. Как было раньше: у нас был ЛОК, кроме того, сотрудники НБУ как госслужащие могли обслуживаться в ведомственной клинике Государственного управления делами на ул. Верхней. Теперь у нас нет ЛОК, и мы не госслужащие. Но продолжаем обслуживаться в этой клинике уже по медицинской страховке.

Заключению контракта предшествовало два тендера. Первый не состоялся, поскольку был всего один участник. После этого мы провели встречу с топ-15 страховщиков, рассказали им о тендере. В итоге на второй тендер было подано три заявки: «Альфа Страхование», «Провидна», «Краина». Он состоялся в июне, и уже с 1 августа в НБУ внедрили медицинское страхование. Выиграла «Альфа Страхование», которая дала нам наименьшую цену по трехлетнему контракту.

– Всех застраховали?

– Медицинское страхование добровольное. Мы можем всех убедить застраховаться, но это их выбор. При квоте, предусмотренной условиями договора, в 3 тыс. человек у нас уже застраховано почти 2 тыс. сотрудников. Страховку стоимостью около 3300 грн на человека на год полностью оплачивает НБУ, сотрудник платит только налог. Средняя стоимость такой страховки на рынке порядка 6 тыс. грн. Многие наши сотрудники еще присматриваются, людям надо убедиться, что это перспективно. За 3300 грн нам предоставляется страховое покрытие 100 тыс. грн, исключений немного, но те поликлиники, где мы лечимся, как правило, государственные. На «Верхнюю» мы продолжаем ходить, но не в «Медиком» или «Борис». Если застрахованный хочет к ним, он должен сам доплатить. В рамках программы покрывается достаточно много страховых событий (диагнозов), но есть лимиты на каждую из позиций, и это стандартный подход на рынке медстрахования. На этом аутсорсинге мы значительно сэкономили госсредства. При бюджете в 45 млн грн вложились в 29 млн грн.

– Как вы будете использовать освободившееся от ЛОК пространство?

– Эти комнаты будут переоборудованы под офисные помещения для тех сотрудников НБУ, которые сейчас работают в несоответствующих условиях. У нас в Киеве было 1,6 тыс. сотрудников, сейчас после централизации функций, когда персонал отдельных структурных единиц НБУ суммарно считается вместе с центральным аппаратом, стало 2,9 тыс. При этом в Киеве четыре локации: две на Подоле, и по одной – на проспекте Науки и улице Институтской. В итоге у нас сохраняется некий «голод» относительно офисных площадей.

– Вы сказали, что в Киеве работает 2914 человек, а год назад в центральном аппарате НБУ было 1,6 тыс. Поясните этот рост в условиях сокращения штата?

– 1600 – это была только Институтская и часть персонала, работающего на проспекте Науки. Раньше структура НБУ выглядела так: центральный аппарат, Центральное хранилище, Государственная казна, Центральная Расчетная Палата и так далее. В итоге это все, плюс теруправления, было «свернуто» в центральный аппарат НБУ. Поэтому штат НБУ в целом сократился, а центрального аппарата – вырос, ведь только за счет присоединения Центрального хранилища наш штат увеличился на 300 FTE. Все эти структурные единицы имели свой HR, IT, хозблок. Мы эти функции подняли в функциональные департаменты центрального аппарата и оптимизировали их штат. Если в августе прошлого года в Киеве во всех подразделениях НБУ, не считая БМД, работало 3109 FTE, то сейчас 2870. Реальное сокращение происходит.

– Учитывая, что штат в будущем сократится, НБУ оптимизирует и помещения?

– Время покажет. Все зависит от того, насколько наши пилотные проекты будут успешно проходить.

– Вы уволили тысячи людей, сколько из них начали с вами воевать в суде и смогли восстановиться?

– За 2015-2016 годы было около двух десятков исков, 16 человек восстановлены по решениям судов. Массовых глобальных споров нам помогла избежать продуктивная коммуникация с профсоюзами. В рамках законодательства мы с ними договорились о подходах и диверсифицировали зависимость размера выходного пособия от стажа работы в НБУ. Абсолютное большинство, порядка 95%, ушло по соглашению сторон, а по этой статье КЗоТа через суд не восстанавливаются. По сокращению – менее 5%. Кто-то ушел на пенсию, кто-то уволился по собственному желанию, кто-то переводился в другие госорганы.

– Профсоюзы согласились снять претензии, поскольку вы выплачивали пособие уволенным. Но ведь и раньше НБУ платил такое пособие?

– Раньше не было диверсификации выходного пособия по стажу работы в НБУ. Кроме того, мы внедрили возможность продления погашения кредитов, либо предоставления кредитных каникул. В рамках предыдущего законодательства сотрудник НБУ не мог брать кредит в коммерческом банке, поскольку это трактовалось как конфликт интересов. Поэтому кредиты, в том числе ипотеку, своим сотрудникам выдавал сам НБУ. И этот вопрос надо было урегулировать. Плюс мы позволили руководителям региональных профсоюзов участвовать в принятии решений по переводу сокращаемых работников в новые структуры НБУ.

– И все получали выходное пособие в размере трех зарплат?

– Оно было диверсифицировано в зависимости от стажа работы в НБУ. Было и больше трех. Но если бы мы были в клинче с профсоюзами до сих пор, мы бы и сейчас оплачивали этих людей. Мы уже покрыли все те разовые затраты последующей экономией ресурсов на выплату зарплаты. И сколько бы ни было выплачено, в итоге на пятый-шестой-седьмой месяц отсутствия конкретного человека в штате у нас начинает формироваться экономия. Наш бюджет на оплату труда в 2016 году составляет 1,1 млрд грн (расходы на зарплату персонала НБУ в 2014 году составили 1,436 млрд грн, в 2015 году — 1,241 млрд грн. — FinClub). Был другой вариант – создать 2,5 тыс. судов, но от этого никто бы не выиграл.

– Вы передали на баланс Минобразования и науки два университета. Университет банковского дела ушел спокойно, согласившись, что вы будете платить по 24 тыс. грн за студента в год, а Академия банковского дела требовала от вас 64 тыс. грн. В итоге академию присоединили к Сумскому госуниверситету. О чем вы с ними договорились?

– Точно также мы договорились о 24 тыс. грн. Они хотели больше, поскольку у них большая затратная материально-техническая база. Их присоединили к университету, который считается хорошо финансируемым со стороны Минобразования, и он в состоянии покрыть затраты, которые генерирует материально-техническая база академии.

– В отчете НБУ среди невыполненных целей указан электронный документооборот. На каком этапе находится его внедрение?

– Об электронном документообороте начали думать еще в 1996 году. Но купленная система пролежала на полке длительное время. Реальный процесс в этой части начался в конце 2014 – начале 2015 года, и мы уже вышли на уровень комбанков. У нас используется два подхода. Первый – e-mail, который имеет статус официальной переписки. Второй – внутренняя система документооборота АСКОД, к которой имеют доступ все сотрудники НБУ. Проекты документов формируются в системе АСКОД, согласовываются в ней, подписываются техническим руководителем в ней, там же происходит внутренняя переписка. Но проблема в том, что если гражданка Марина Петренко направила нам запрос о предоставлении публичной информации, то нам необходимо отвечать ей в определенном формате. И хотя документ технически согласован в АСКОД, мы вынуждены его печатать и ставить живую подпись директора департамента. Решения правления как документы требуют физической подписи. Возможно, в будущем мы это тоже автоматизируем и сделаем подпись через ЭЦП. Полноформатное внедрение электронного документооборота будет возможно тогда, когда прокуратура и суды перестанут требовать документы «з печаткою та підписом».

– К какой экономии у вас привело внедрение электронного документооборота?

– В 2016 году расходы на бумагу для печати по сравнению с 2015-м сократились в два раза.

– Цель реформы – построение современного центробанка. Но нет единого стандарта, центробанки всех стран отличаются друг от друга. Реформируемый НБУ в своих функциях и организационной структуре будет похож на ЦБ каких стран?

– Каждый центробанк – уникальная институция. В процессе анализа мы видели разные технологии и методики, в частности, как в денежном обращении, так и в надзоре. Должен отметить, что во многом, с точки зрения темпов реформ, которые мы задали в 2015 году, и их глубины, мы уже является ею. Но мы хотим, чтобы другие центральные банки принимали структуру, функции и численность НБУ как эталонное значение. Поэтому в рамках определения амбициозной цели по численности штата мы будем дальше совершенствовать наш процесс и внедрять современные IT-решения. Я уверен в том, что Национальный банк может быть и будет ролевой моделью центрального банкинга.