– Чем вызвано ваше неожиданное решение покинуть ОТП Банк и Украину?

– Иногда поступает предложение, от которого нельзя отказаться. У меня произошел как раз такой случай. Кадровые перестановки, как правило, происходят очень быстро. К этому нельзя подготовиться. Я остаюсь в OTP Group, но уезжаю в Болгарию.

– Иногда кадровые перестановки ожидаемы. Например, когда у руководителя заканчивается контракт. У вас же до окончания контакта еще было время?

– Все зависит от кадровой политики группы. В Commerzbank Group, где я работал раньше, продлевать контракт можно было только один раз, после чего руководитель покидал свой пост. В OTP Group таких ограничений нет. Поэтому кадровые перестановки происходят тогда, когда в этом есть необходимость.

– Из-за чего болгарской «дочке» OTP потребовалась срочная кадровая замена?

– OTP Group, которая владеет в Болгарии DSK Bank (бывший Государственный сберегательный банк, занимающий второе место по активам), приобрела еще один корпоративный банк. После слияния двух банков OTP Group будет крупнейшим участником банковского рынка Болгарии. Уже сейчас из 7 млн жителей Болгарии 2 млн обслуживаются в DSK Bank.

Кроме того, в связи с планируемым переходом на евро Болгария в июле уже присоединилась к Европейскому механизму валютных курсов (ERM 2), который подразумевает переход системообразующих болгарских банков под контроль Европейского центробанка. Это совсем новый опыт. Нынешний руководитель DSK Bank проработала в банке 50 лет и сейчас достигла пенсионного возраста.

В результате в банке начинается новая эпоха развития.

– Вы прожили в Украине восемь лет. Кто за этот период изменился больше – ОТП Банк, Украина или вы?

– Поменялось абсолютно все. Если говорить о банковском рынке, то сейчас к руководству приходит уже третье поколение банкиров. Из старожилов остается разве что Сергей Черненко, который тоже с 2012 года. В остальных банках руководители поменялись уже не раз. Кадровые ротации очень хорошо видны на примере совета НАБУ. Перестановки в совете хорошо показывают, что происходит в украинском банковском мире.

– Несмотря на постоянные кадровые ротации, «новых лиц» среди руководителей практически нет. Почему?

– Как правило, иностранные банки хотят видеть во главе своих «дочек» иностранцев. И этим

ограничивается количество новых лиц. Но мы будем исключением. На мое место после утверждения Нацбанком придет Владимир Мудрый – он воспитанник ОТП Банка.

– Почему в свое время не «выстрелил» проект «ОТП Кредит», который возглавлял Владимир Мудрый?

– Почему не выстрелил? Просто на определенном этапе было принято решение присоединить «ОТП Кредит» к ОТП Банку. Причин было несколько. Если есть желание создать новый бизнес, то, как показывает опыт, нужно создавать отдельную структуру. Банк – это большая бюрократическая организация, которая задавит новые инициативы. И чтобы сохранить предпринимательский дух, необходима отдельная компания. Так было с «ОТП Кредитом». Но когда проект начинает активно расти, начинаются сложности во взаимоотношениях с банком, в первую очередь по вопросам фондирования. Чтобы упростить процессы, мы присоединили «ОТП Кредит» к банку.

По такому же принципу – создать отдельное юрлицо – мы развиваем лизинг. Но присоединять «ОТП Лизинг» к банку мы не будем, есть нюансы в налогообложении, поэтому лизинг проще и удобнее развивать на отдельном юрлице. Но чтобы решить вопрос фондирования, мы уже попросили НБУ, чтобы при осуществлении надзора нас рассматривали уже не как банковскую группу ОТП, а как одну единицу. У нас будет так называемый consolidated supervision.

По аналогичной схеме мы развиваем и диджитал-направление. Мы наняли своих разработчиков, которые занимаются разработкой нового мобильного приложения для физлиц. Сняли им отдельный новый офис именно для того, чтобы сохранить предпринимательский дух.

– Учитывая, что ОТП Банк возглавит Владимир Мудрый с опытом в рознице, стоит ли ожидать смещения акцентов в стратегии банка?

– Нет. Владимир Мудрый был розничным банкиром, теперь у него новая роль и ему нужно в эту роль вживаться. Его опыт в рознице может быть для него как плюсом, так и минусом. Если говорить языком бизнеса, то соотношение выручки от розницы и корпоратива в ОТП Банке сейчас 50 на 50. Более доходным является, конечно же, корпоративный бизнес, где расходов намного меньше. Я хотел бы, чтобы это соотношение сохранилось.

– То есть стратегия сохранится?

– Команда ОТП Банка уже очень давно работает вместе, и она остается. Мы делаем ставку на преемственность.

Известный футбольный тренер Алекс Фергюссон в своей книге писал, что его успех заключается в правильном соотношении игроков: его команды на треть состояли из молодых и перспективных игроков, на треть – из тех, кто был на пике своей карьеры, а оставшаяся часть – из футболистов, которые уже прошли свой пик, но были очень опытными и помогали развиваться новичкам. Я уже прошел свой пик в ОТП Банке, поэтому иду дальше, а на мое место приходит специалист, который перенимал мой опыт, на его же место придет молодой и перспективный игрок. Так мы сохраняем не только стратегию банка, но и стиль, и корпоративную культуру.

– Как вы считаете, идея привлекать экспатов себя оправдала? Или все-таки стоит нанимать местные кадры для управления «дочками» в Украине?

– Все зависит от срока, на который экспат приходит в банк. Есть два типа экспатов. Первый – те, кто приезжает на короткий срок. Их задача – сохранить международную корпоративную структуру. Но у группы ОТР другой подход. Мы считаем, что наши банки должны стать «локальными» – banking is local business.

В свое время я приехал в Украину на длительный срок. Нам удалось найти мне замену среди «своих». Но бывают ситуации, когда нужен человек извне. Например, необходим конкретный опыт, которого у «своих» нет, или ты просто не нашел подходящий талант, или ты вообще не доверяешь своей команде. Моей задачей всегда было сократить количество экспатов и оставить здесь только местных специалистов, локальную команду.

– А как в такой ситуации сохранить корпоративный дух, венгерский колорит?

– Для этого не обязательно быть венгром. Нужно сохранить корпоративную культуру. В OTP Group корпоративная культура очень сильная. И если команда будет меняться постепенно, то новые игроки будут ассимилироваться.

– Можно анализировать разные показатели банка за восемь лет, но видно, что его позиции выросли: если в начале 2013 года ОТП Банк имел 1,8% общих активов банковской системы, то сейчас на него приходится 3,1% чистых активов системы. Стояла ли перед вами более амбициозная задача – увеличить долю банка до 4-5-6%?

– Тогда передо мной не было такой задачи. Не стоит такая задача и перед новым руководителем. Хотя для банка очень важно расти. В 2015 году мы провели анализ и выяснили, что среднестатистический центральноевропейский банк был в четыре-шесть раз больше по размеру, чем украинские банки.

Чтобы спокойно жить и развиваться, нужен определенный размер. По этой причине в начале 2016 года мы определили в своей стратегии, что баланс ОТП Банка нужно удвоить, а потом этот результат еще раз удвоить. И мы к этому сейчас идем. Мы уже раз удвоили баланс к 2019 году, сейчас роста нет из-за ковида, но до 2023 года есть время еще раз его удвоить. Тогда мы выйдем на нормальный центральноевропейский уровень по объему бизнеса.

Если говорить о доле рынка, то в корпоративе мы смотрим не на весь рынок, а на определенный сегмент рынка – это те банки, которые соответствуют европейскому уровню корпоративного управления. Там наша доля составляет 11%. Хотелось бы увеличить ее до 15%. Госбанки живут в своем сегменте, а российские банки и мелкие банки с украинским капиталом – по своим правилам и принципам.

В рознице такого разделения нет. Наша доля розничного рынка – чуть более 4%, хотелось бы нарастить ее в полтора раза – до 6%. В этом сегменте конкуренция намного выше, и мы пока не входим в топ-3.

– Эти задачи, которые стояли перед вами, теперь встают перед новым руководителем?

– Да, совершенно верно.

– Как вы считаете, что в банке главное – лицо руководителя или бизнес-процессы, которые меняются не так легко, как табличка с именем на кабинете главы правления?

– Важно все. Но в бизнесе говорят: если у тебя низкая цена, конкурентам требуется два дня, чтобы предложить такую же цену. Если у тебя хороший продукт, то конкурентам потребуется примерно два месяца, чтобы скопировать его. А если у вас хорошее и качественное обслуживание, то конкурентам, чтобы догнать вас, нужно два года. Поэтому важны и процессы, и люди. Но сложнее всего менять корпоративную культуру, а корпоративная культура – это в первую очередь люди.

– Что для вас было самым сложным в работе в украинском ОТП Банке?

– На этот вопрос у меня ответа нет. Были кризисы, даже несколько за эти восемь лет, все они были масштабные, но я не могу сказать, что было самым сложным.

Я бы сказал, что с 2012 года было четыре эпохи. Первая – до революции, во времена Виктора Януковича. Тогда были одни правила, нужно было использовать одни инструменты. Потом началась революция, война – это уже другие вызовы. После этого произошла консолидация рынка. А сейчас началась новая эпоха. Хотя пока не совсем понятно, как будет развиваться ситуация дальше. Но я абсолютно убежден, что мы завершили определенную фазу развития и сейчас начинается новая фаза.

Если экстраполировать это на банковский бизнес, то сейчас процентные ставки падают, что в будущем существенно повлияет на поведение клиентов. Я лично говорил президенту, что если мы хотим восстанавливать кредитование, нам нужен спрос на кредиты. А спрос будет тогда, когда цена кредитов будет приемлемая. Сейчас ставки идут вниз, но они еще не стали низкими. Учетная ставка низкая, но процентные ставки в целом – пока нет. Нужно помнить, что процентные ставки – это всегда кривая. У нас эта кривая очень резко возрастает, имея отправную точку в виде учетной ставки. У нас слишком большой разрыв меду ставками на короткий период и на длительный. Именно из-за резкого подъема кривой ставки по кредитам все еще высокие.

– Но вопрос ведь не только в учетной ставке НБУ. Это и вопрос рисков для банков. До сих пор не решено большинство вопросов по проблемной задолженности.

– Честно говоря, это уже не так важно. Безусловно, это важный фактор для нового инвестора, который хочет работать на украинском рынке. Но те, кто здесь давно, уже умеют работать в этих условиях. Мы знаем, как управлять этим риском.

Процентная ставка для клиента состоит из размера учетной ставки плюс маржа банка. Учетная ставка – это инфляция. Именно по этой причине я считаю, что политика, направленная на увеличение инфляции, абсолютно неправильная. Это угроза макроэкономической стабильности. Ведь важно иметь не просто низкие ставки, а стабильно низкие ставки. Есть сейчас определенная стабильность, и я бы на месте политиков сделал все, чтобы сохранить эту стабильность. К сожалению, не все придерживаются такой же точки зрения.

Я уже несколько месяцев оцениваю инвестиционный климат Украины и работаю над проектом «Лакмусовая бумага». Я собираю статьи, которые касаются Украины, и оцениваю их по двум параметрам: важности и тональности материала. Математически «лакмусовая бумага» – это среднее значение этих составляющих (важности и тональности) за несколько месяцев, которое демонстрирует динамику. Показатель не предназначен для точного измерения инвестиционного климата, но он нужен для того, чтобы помочь понять, что происходит и как это воспринимается мировой аудиторией. Я не хочу быть пессимистом, но мой график в третьем квартале 2020 года находится в негативной зоне восприятия Украины. Это может говорить об отсутствии инвесторов в дальнейшем.

Вторая часть – маржа – зависит не только от риска, но и от конкуренции на рынке. Пока конкуренции на рынке недостаточно, чтобы маржа существенно упала. А проблемные кредиты – сейчас это проблема госбанков. В частных банках эта проблема уже давно решена. В нашем банке все вопросы были закрыты еще в 2015 году.

– После предыдущего кризиса группа OTP была готова к экстенсивному развитию в Украине, одно время вы искали банк для покупки и даже изучали Проминвестбанк. Стратегия не изменилась? По-прежнему ли группа хочет что-то купить в Украине?

– Мы всегда рассматриваем возможность увеличения нашего портфеля, прежде всего в розничном сегменте. У нас 1 млн активных клиентов, сейчас мы находимся в поиске второго миллиона. Органическим ростом добиться этого очень сложно. Мы постоянно мониторим рынок, пока не очень удачно. И сейчас мы находимся в переговорах. Речь идет не о покупке банка целиком, а о покупке определенной части бизнеса. Так делает наша лизинговая компания, она регулярно покупает портфели, чтобы увеличивать свою долю рынка.

– Сейчас вы входите в набсовет «ОТП Лизинг». Вы продолжите занимать эту должность после ухода с ОТП Банка?

– Нет. Я полностью выхожу из украинского бизнеса.

– Во время карантина работа банков существенно изменилась. Как вы считаете, как будут работать банки после окончания карантина? Сохранится ли существующая схема с минимизацией живого общения и ухода в виртуальные каналы?

– Я бы не сказал, что работа существенно изменилась. Поток клиентов в отделения упал на 20%. Это все, что произошло. Клиенты продолжают переходить в диджитал. Но это не взрыв. Потребуется несколько лет, чтобы был заметен эффект в целом по системе.

– А реальный сектор полностью возобновил свою работу? Банки готовы его кредитовать?

– Как я вижу, это зависит от сектора и сегмента. Но в целом можно сказать, что бизнес восстанавливается, и мы скоро, я думаю, еще в этом году, выйдем на доковидные уровни по каждому показателю.

– Вы сказали, что сейчас ОТП Банк работает над новым приложением для физлиц. Это реакция на карантин?

– Нет, решение было принято еще до ковида. И в OTP Group, и в ОТП Банке были разные эксперименты по разработке приложений. Мы долго искали, как правильно подойти к этому вопросу, и поняли, что абсолютно необходимое условие – иметь разработчиков внутри банка. Иначе ты не создашь приложение, которое можно будет быстро усовершенствовать под запросы клиентов. А требования розничного клиента постоянно меняются. Почти все универсальные банки, и не только в Украине, опаздывают в этом вопросе.

– ОТП Банк пытается быть хайтек-банком, и эта встреча как раз проходит в вашем «отделении будущего». Считаете ли вы, что вам удалось построить диджитал-банк?

– Я бы назвал это отделение флагманским. Это экспериментальное отделение, и оно только одно. Здесь большую часть занимает зона 24/7: мы сюда постоянно добавляем новые гаджеты и инструменты для работы. Дальше – транзитная зона digital с ноутбуками и планшетами. Но те вопросы, которые клиент не может решить самостоятельно, он решает уже в классической части отделения с менеджером.

Кроме того, для нас это был своеобразный пиар-ход: построить современное отделение на Майдане Независимости. Ну и изначально это отделение было задумано как хаб, где можно было бы проводить мероприятия, устаивать живое общение. Но карантин испортил все планы.

Увеличивать количество таких отделений нет смысла. Европейский опыт показывает, что только 15% клиентов готовы брать ипотеку онлайн, остальные 85% клиентов хотят с кем-то посоветоваться. Я думаю, что в сегменте инвестиционных продуктов соотношение примерно такое же. Клиентам всегда нужно давать возможность пообщаться с живым сотрудником.

У нас, например, относительно небольшая сеть, всего 85 отделений. Но у нас очень большое покрытие корпоративных клиентов. Почти во всех отделениях есть специалисты, которые работают с юрлицами. Мы считаем, что корпоративному бизнесу тоже нужно живое общение. И даже если такая необходимость возникает раз в год или раз в пять лет, компания должна знать, что любую проблему можно решить на месте.

– Некоторые банки с иностранным капиталом уже ввели нулевые ставки по валютным депозитам (в случае введения платы за обслуживание счета доходность и вовсе становится отрицательной). Рассматривается ли такая возможность в ОТП Банке?

– Мы уже давно предлагаем клиентам практически нулевые ставки по валютным вкладам, но при этом объем валютных депозитов у нас все равно растет. Если какой-то банк вводит комиссию, то это существенно не уменьшает убыточность продукта. Убыточность определяется отчислениями в Фонд гарантирования вкладов и резервами НБУ. А когда ты внедряешь комиссию, ты даешь сигнал клиентам идти в другой банк. По сути, ты выгоняешь клиентов в другие банки и таким образом уменьшаешь свою убыточность.

Валютные депозиты – это в принципе очень убыточный продукт. Мы не собираемся выгонять клиентов, а предлагаем им инвестиционные продукты, чтобы клиенты могли вкладывать не только в депозиты, но и в наши инвестфонды и ОВГЗ.

Еще один важный момент: нужно в долгосрочной перспективе придумать, как использовать эти деньги. У нас есть преимущество – «ОТП Лизинг». Ведь большая часть лизинга финансируется в валюте. Если группа добьется, что сможет финансировать лизинг за счет средств ОТП Банка, а не за счет ОТП Группы, то это даст банку большой потенциал для роста. Деньги еще пригодятся. Вернуть клиентов сложнее.

– Если говорить о перспективе, куда еще можно вкладывать свободную ликвидность?

– Это определяется чисто математически. Если спрос на кредитование не растет, то эта ликвидность всегда идет или в депсертификаты, или в ОВГЗ. Другого пути нет. Так происходит во всем мире.

– И пока у нас не будет ощутимого спроса на кредитование со стороны бизнеса, ликвидность и дальше будет уходить в ОВГЗ и депсертификаты?

– Совершенно верно. Так сейчас и происходит. Но, по моим ожиданиям, уже в следующем году спрос на кредитование начнет расти. Сейчас идет «ковидовский» период, но в среднесрочной перспективе будет стабильный рост и в рознице, но в корпоративе все же меньше.

– За восемь лет банковская система Украины претерпела существенные изменения: новые регуляторные требования, изменение конъюнктуры рынка и конкуренции с другими банками. После всех этих изменений работать стало легче или сложнее?

– Уже неоднократно говорили, что до прихода Валерии Гонтаревой все мы – участники банковского рынка – играли в футбол, но были такие участники, в том числе и судья с Нацбанком, которые играли в регби. После прихода Гонтаревой все не только говорят, что играют в футбол, но и на самом деле играют в футбол. И если кто-то не соблюдает правила, их удаляют с поля, регулятор показывает красную карточку.

Я неоднократно говорил еще в 2014 году, что большая проблема Украины – это надзор. Именно надзор позволял играть по-другому, и это приводило к отсутствию финансовой стабильности. Банковская система – это не обычное предприятие. Ты работаешь с чужими деньгами. Почему часто украинские олигархи не справляются с банками? Потому что они думают, что можно дешево купить, а потом дорого продать. Но они часто не понимают, что бесплатно получить банк – это не означает дешево купить. Банк – это дорогое удовольствие. Последняя сделка на рынке (покупка Банка Кредит Днепр. – Ред.) подтверждает это.

– Есть мнение, что Украина после 2014 года имплементирует «Базель 3» даже быстрее, чем отдельные страны Евросоюза (например, надзор Кипра не видел до 2016-го махинации ПриватБанка через кипрский филиал), а поэтому может сделать паузу и ряд требований ослабить, в частности по работе с заемщиками, по капиталу и т.д. Как вы считаете, надо ли Украине смягчить банковские правила?

– Я считаю, что это глупость. Мы работаем по европейским и мировым правилам. Нужно понимать, что есть банки, которые не хотят смириться с этими требованиями и не готовы их выполнять. Но это их внутренние проблемы. Ведь никто не позволяет играть «Динамо» с двумя вратарями в Лиге чемпионов.

– Какие задачи стоят перед украинской банковской системой сейчас?

– Решить проблему с госбанками. Это не единственная задача, но основная. Я разделяю проблему госбанков на три части.

Первая – это корпоративное управление, в том числе приватизация. Вторая проблема – огромная доля проблемной задолженности в госбанках. Третья проблема – бизнес-модель. Поэтому четко нужно понимать, какой банк чем занимается.

Если Укрэксимбанк превращается в банк развития, то он должен следовать госполитике и поддерживать экономику. Сейчас это видно на примере «Укравтодора». И нужно понять, что делать всем остальным, в чем будет разница между Ощадбанком и ПриватБанком. А если появится еще почтовый банк, то проблем будет еще больше. Они по сути будут работать в одном сегменте.

Нам, частным банкам, это в принципе хорошо: когда 11 игроков играют на разных полях, это уменьшает конкуренцию. Но с точки зрения развития украинской экономики для восстановления кредитования нужно падение ставок по кредитам, а это возможно только при наличии конкуренции.

Также я считаю, что количество банков по сравнению с европейскими странами в Украине еще очень большое. Здесь как в футболе: на украинском рынке играют 11 игроков, на скамейке запасных – еще три-пять банков, а остальных никто не знает. Это создает определенную проблему для регулятора.

– Чего сейчас не хватает украинской банковской системе – в широком смысле этого слова (каких продуктов, изменений в законодательстве, технологий)?

– Я бы не сказал, что нам чего-то не хватает. Если говорить о технологиях, продуктовой линейке, то мы не отстаем от наших европейских коллег.

– Но если говорить об инвестиционных продуктах, то в Украине с этим большая проблема.

– Нужно понимать, с кем мы сравниваем. Если с Германией, то да, мы существенно отстаем в этом направлении. Но если сравнивать Украину с Центральной Европой, то большой разницы нет.

Инвестиционные продукты начинают развиваться, когда процентные ставки настолько низкие, что клиенту выгодно идти в более рискованную стратегию. Пока ставки в Украине не настолько низкие. В ОВГЗ можно вложиться под 11-12%. А если я могу получить 11-12%, зачем я буду искать что-то другое? Но когда мне в долларах и евро платят 0,01%, то я начну искать что-то другое. Поэтому тут вопрос времени.

– Со стороны кажется, что украинские банки стали довольно пассивными в отстаивании своих прав. Если раньше было несколько профильных ассоциаций, которые регулярно выступали с какими-то инициативами и даже конфликтовали с НБУ, то уже несколько лет «тишина». Есть ощущение, что банки пытаются «не высовываться» и договариваться с НБУ «за закрытыми дверями». Так ли это? Почему?

– Так и должно быть. Основные банковские продукты не меняются уже 300 лет: они обеспечивают хранение денег, перевод денег и трансформацию депозитов в кредиты. Конечно, технологии меняются, но это лишь форма. Я не думаю, что в банковской системе в ближайшее время стоит ожидать какую-то революцию. Эта стабильность – самое большое достижение Украины. Таким и должен быть банковский рынок.

Если мы говорим о банковских ассоциациях, то формально в Украине их три. Но реально работающей является только одна – НАБУ. И это нормальная европейская практика. На банковском рынке и должна быть одна ассоциация, которая представляет интересы банковского бизнеса и общается с регулятором. В последнее время НАБУ действительно стала спокойнее. Но это не значит, что ассоциация теперь пассивна. Просто все горящие вопросы, каких было много в 2013-2015 годах, уже решены. Сейчас идет текущая работа над какими-то разъяснениями, дополнениями, усовершенствованиями.

Кроме того, и я об этом уже говорил: сейчас происходит очередная смена поколений банкиров, и состав НАБУ нужно переизбирать. По моему мнению, в любую ассоциацию должны входить руководители банков – именно они являются драйверами изменений.

Я, например, занимался проектом paperless, сейчас paperless-2. Я очень хочу кому-то его передать. Это очень сложный проект. Предлагали работать с Минцифрой и НБУ: есть идеи, как использовать приложение «Дія» в процессе идентификации клиентов. Это уменьшит операционные расходы, улучшит риск-профиль клиентов. В итоге это уменьшит стоимость кредитов. Нужна активная коммуникация с НБУ. Кирилл Шевченко был одним из ведущих участников совета НАБУ. Знаю, что он понимает необходимость коммуникации, сохранит и продолжит все начинания уже с позиции НБУ.

– В ближайшие пять лет ожидается приватизация госбанков. Есть ли амбиции возглавить один из них в период трансформации из государственного в частный? Если позовут в Украину реформировать приватизированный госбанк, вас бы это заинтересовало?

– Я считаю, что нормальный человек не пойдет в Украине руководить госбанком. Вопросы начинаются с процесса выбора руководителя, продолжаются полномочиями и заканчиваются непонятным будущим самих госбанков.

Я могу точно сказать, как ОТП Банк будет выглядеть в 2025 году. Никто не знает, как Ощадбанк или ПриватБанк будут выглядеть в 2025 году. Я считаю, судьба госбанков изменится только тогда, когда произойдет их полная приватизация.

Сейчас есть попытки изменить корпоративное управление госбанками через набсоветы. В этом вопросе нет идеального примера, который можно просто скопировать. Во всем мире понятие и подход к корпоративному управлению находится на этапе трансформации. По моему мнению, роль набсоветов немного переоценена, но об этом никто не говорит. Если откровенно, то почти все действующие банкиры хотят после активной фазы карьеры войти в состав нескольких набсоветов. Я бы тоже не отказался от таких предложений.

В планы правительства также включена продажа миноритарных пакетов банков международным финансовым организациям – ЕБРР, IFC. Это улучшает корпоративное управление банков. Но эти МФО не могут заниматься оперативной работой банка, и как показывает практика, они в принципе не будут вникать в банковские процессы. Возьмем, к примеру, Мегабанк. Его акционерами является целый ряд банков развития. А результат? Мой личный опыт показывает, что нужна полная приватизация. Причем реальному банковскому инвестору. Только тогда возможны изменения. Но для приватизации нужно существенно улучшить инвестиционный климат.

– Как вы оцениваете возможный приход на банковский рынок Украины китайских инвесторов?

– От них нельзя ожидать чуда. Китайские инвесторы – эфемерные и очень специфические, поэтому Украину и украинскую банковскую систему не спасут. Они всегда очень жестко лоббируют свои интересы.

– Что вас может вернуть в Украину?

– Разве что друзья. Мне сложно будет вернуться сюда, потому что я настолько эмоционально связан с ОТП Банком, что идти на другую должность в другой банк уже не смогу. Это как в футболе: если ты был игроком «Реал Мадрида», то ты уже никогда не будешь играть за «Барселону».