– Как вам работается в Ощадбанке?

– Мне нравится. Я знала этот банк до того, как начала работать в набсовете, знала о его новых IT-технологиях. Исходя из моего личного опыта дигитализации банковского сектора, мне все это было очень интересно. Банк большой, прошел масштабную трансформацию. Провести в нем системные цифровые изменения – это интересно и дает хороший результат.

– Значит, вы наблюдали, как Ощадбанк соревновался с ПриватБанком и Альфа-Банком, кто запустит первым ApplePay и GooglePay?

– Да, наблюдала. Ощад отлично справился. И это хорошее соревнование, именно в конкуренции развиваются современные банковские сервисы. Так происходит в Европе. Появление различных онлайн-сервисов – одно из самых важных направлений развития банкинга. Это значит, что банк становится более доступным для клиентов. Это совпадает с тем, что говорит президент о «Государстве в смартфоне». Банк должен быть там же. И он там уже есть.

– Какой вы видите свою роль в новом наблюдательном совете Ощадбанка?

– Наблюдательный совет в таком виде, как сейчас – с независимыми директорами – это совершенно новое явление для банка и вообще для корпоративного управления госсектора Украины. Это сложно, ведь надо наладить практическую работу набсовета, решить, кто какие решения принимает, как мы коммуницируем между собой и с акционерами.

Но мне нравится то, что наблюдательный совет Ощадбанка создан, как по книге. Мы все очень разные, с разными компетенциями и опытом. Все так и должно быть. Наблюдательный совет – коллегиальный орган, в котором сходятся высококлассные специалисты с разными компетенциями, чтобы работать на благо банка и передавать свои знания и опыт.

– В предыдущие годы в наблюдательных советах банков всегда были люди от акционера, и можно было понять, кто чей человек, кто именно отстаивает позицию собственника. А у вас собрались абсолютно разные люди. Как вам удается договариваться? Какие вы видите проблемы в коммуникации для принятия согласованных решений?

– Проблем в коммуникации я не вижу. Люди умные, знающие, опытные. Они понимают, что решения должны быть приняты. Моя задача как главы набсовета – обеспечить, чтобы вся эта компетенция и опыт этих людей работали на благо банка.

– А какими вы видите цели и задачи самого наблюдательного совета?

– Мы новый наблюдательный совет. Мы работаем всего три недели, но у нас было уже два заседания, так как накопилось много актуальных вопросов. В банке уже есть стратегия, которая утверждена акционером. И хорошо, что правление это сделало. По этой стратегии можно работать.

Но мы видим, что стратегию нужно пересмотреть, потому что многое поменялось в банковской среде. И это нужно отразить в тех активностях, которые банк будет проводить в первую очередь. Мы уже начали и продолжим работу с изменениями в управлении рисками. Это совместный проект с ЕБРР.

– И все-таки что, по вашему мнению, нужно менять в стратегии?

– Нужно предусмотреть более решительные опции в работе с NPL, искать те решения, которые до этого не использовались. Это очень трудно. При этом надо отдать должное действующему правлению банка – оно активно этим занимается. За пять лет Ощад обеспечил возврат более 8,7 млрд грн проблемной задолженности и за три года провел финансовых реструктуризаций долгов более чем на 28 млрд грн. Это хороший результат.

Банк системно и активно использует закон о финансовой реструктуризации. Эту масштабную работу нужно продолжить с учетом новых возможностей, которые появились в законодательстве.

Ведь большой портфель NPL, который является проблемой всех государственных банков, – это токсичный балласт для банка. Другое направление – это повышение эффективности работы банка. Набсовет сейчас серьезно этим занялся.

– Как вы хотите прописать работу с NPL в стратегии?

– Я не могу сказать, как это будет прописано, так как новый набсовет эту работу начал только вчера. В совете есть компетенция по работе с проблемным портфелем, и перед нами стоит четкая задача – привнести дополнительную эффективность.

Я вижу потенциал в работе с NPL совместно с другими государственными банками, возможно, с Фондом гарантирования. Инициатива здесь за Ощадбанком. Это уже пробовали делать с разным успехом, но нужно продолжать искать новые пути для работы с проблемными долгами.

– Раньше позиция МВФ была такова: мы должны принять законопроект, по которому плохие долги госбанков будут переложены на бэдбанки или агентства, которые будут заниматься ими в долгосрочной перспективе. Сейчас этот проект отложен. Что делать с плохими долгами, по мнению набсовета?

– Что касается бэдбанка, то это можно было сделать 5-10 лет назад. За это время выросла компетенция самих банков, банки реструктуризируют долги, используют закон о финансовой реструктуризации. Очистка балансов госбанков остается актуальной, но бэдбанк в качестве решения требует дополнительной оценки с учетом уже проведенной работы. А вариант реструктуризации с рыночными и закрепленными на уровне закона опциями для госбанков – самый оптимальный в текущих условиях для работы с NPL и украинской экономики.

– Насколько я знаю, принятая акционером стратегия не была утверждена ни одним документом. Сейчас будут изменения в этой стратегии. Вы собираетесь ее как-то узаконить и предусмотреть ответственность за невыполнение?

– Это не совсем так. У банка есть стратегия на 2018-2022 годы, и она была утверждена распоряжением Кабмина. Ответственность за выполнение существует уже сейчас. Правление банка во главе с Андреем Пышным отчитывается нам, наблюдательному совету, о выполнении стратегии. Мы видим, насколько она выполнена правлением, какие факторы оказывают влияние на ее выполнение, и четко понимаем, что стратегию надо обновлять. Потом мы будем согласовывать ее с акционером. Как это будет выглядеть в государственных нормативных актах, ответят юристы.

– Главная задача этой стратегии: развести госбанки по разным полям, чтобы каждый имел свою компетенцию, свою силу. Госбанки не должны конкурировать между собой. Пока мы видим продолжение конкуренции с ПриватБанком на депозитном рынке и на рынке кредитования физлиц.

– Вы, наверное, имеете в виду стратегию государственного банковского сектора. Я же говорю о стратегии банка. Но если говорить о стратегии госбанков, которую вы упомянули, то Кабмин определил для нас статус универсального банка. И когда принималось это решение, то учитывались сильные стороны и уникальная компетенция Ощада. Когда выстраивается стратегия, рассматривается вопрос конкуренции: в каких направлениях работают конкуренты. Это все будет учтено при внесении изменений. Конкуренция должна порождать эффективность.

– Банкиры возмущаются, что не могут снижать депозитные ставки, поскольку Ощадбанк и ПриватБанк, конкурируя между собой, держат их высокими. В результате иностранные банки не могут снижать кредитные ставки.

– Мы анализировали этот вопрос. Сегодня банк работает в рыночных условиях и на протяжении последних двух лет планомерно снижает стоимость ресурсной базы. Есть потенциал для более активных действий по валютным депозитам, и это задача, над которой мы уже работаем. С точки зрения экономики плохо, что госбанки доминируют в банковском секторе. И это, по моему мнению, основная проблема, а не конкуренция. Конкурировать можно и нужно, но с целью повышения эффективности банка для акционера, его инвестиционной привлекательности и реализации миссии. Стратегия Ощадбанка – это приватизация.

– Какие вы сейчас видите слабые места Ощадбанка? На что набсовет обратит внимание правления в первую очередь?

– Я бы говорила не о слабых местах, а о вызовах. Во-первых, это NPL, с которыми мы системно работаем. Нынешний состав набсовета, как и предыдущий, рассматривает каждый кейс, который у нас есть. Они тяжелые, но с этой задачей действующее правление справляется. Во-вторых, у банка все еще очень разветвленная и неоптимальная по количеству и локациям сеть. С одной стороны, сеть – это хорошо, потому что банк присутствует везде, а с другой – физическую сеть филиалов нужно оптимизировать: сокращать и модернизировать. Мы это делаем уже сейчас и продолжим эту работу. Мы замещаем сервисы, которые были в филиалах, опциями в онлайне. Многие филиалы (более 650) уже реконструированы, они работают по современной бизнес-модели. Но еще многие филиалы (около 1,8 тыс.) работают по старой модели. И это серьезный фактор, влияющий на эффективность. Банк должен продолжать оптимизацию сети, будучи требовательным к каждой точке продажи.

В следующем году нам нужно сделать выбор: переформатировать их под новую бизнес-модель или сократить. И затягивать этот процесс мы не можем, потому что это негативно влияет на эффективность работы банка.

Также важна дальнейшая дигитализация. У нее две стороны. Одна сторона уже проявлена на рынке: это и «Ощад 24/7», и инновационные транспортные решения в столичном метрополитене и общественном транспорте ряда украинских городов, зоны кешлесс на крупнейших уличных фестивалях, сервисы для МСБ. Это сервисы, которые видны на рынке и которые будут совершенствоваться. Они требуют инвестиций. Пять лет назад банк был очень отстающим в технологиях и сервисах. Сегодня ощадовский интернет-банкинг входит в тройку лучших на рынке. Вторая сторона дигитализации – это внутренние процессы банка, которые тоже нужно переводить в цифровую среду и повышать таким образом уровень эффективности работы учреждения. Тут большой потенциал для банка, и мы будем в этом направлении работать более усердно.

– А как вы избежите недовольства населения закрытыми отделениями?

– Этот процесс не происходит одномоментно. Вся работа проводится заранее. Общественные слушания, коммуникационные кампании, в том числе с привлечением местных властей. Банк ищет разные способы: или мы начинаем сотрудничать с кем-то, кто может предоставлять банковские сервисы, или мы переводим клиентов в онлайн. Ведь, как правило, в тех филиалах со старой бизнес-моделью, которые закрываются, сервисов не очень много. У нас сейчас 2,4 тыс. отделений. По плану должно остаться около 1,8-2 тыс. При этом мы акцентируем на том, что клиентам по всей территории Украины будут доступны все финансовые сервисы. Как это будет организовано – это другой вопрос. Ведь филиал – это только один из видов предоставления банковских сервисов. Можно оказывать услуги онлайн, можно в партнерстве с кем-либо.

Мы обязаны найти точку равновесия в вопросе социальной миссии и экономической эффективности. И если необходимо, то совместно с акционером и местными властями стараемся найти решение, которое обеспечит людям доступ к сервисам. Не существует одного универсального подхода. Каждая ситуация рассматривается индивидуально. Например, если нам удается перевести на обслуживание в отделение местное предприятие, бюджет или успешного предпринимателя, то отделение остается.

– Мобильные отделения могут рассматриваться как вариант сохранения присутствия?

– Пока такой вариант в масштабах всей страны мы не рассматривали. Но у нас есть передвижные пункты дистанционного обслуживания. Самый яркий пример – это работа банка вдоль линии разграничения на Донбассе. Там есть наши передвижные отделения на базе бронированных автомобилей КрАЗ и модульных конструкций. Никого из конкурентов там нет, а мы есть. Где украинское государство, там и мы – Ощадбанк.

– Как вы хотите изменить работу правления Ощадбанка?

– Нам нужно очень хорошее, работоспособное, качественное правление банка. Мы сейчас работаем над матрицей компетенций, то есть распределением обязанностей членов правления. Будем изменять существующую матрицу компетенций с учетом обновленной стратегии. Надеемся перестроить ее в самые короткие сроки. После этого объявим о конкурсе на новые вакансии. Наше правление должно быть самым сильным среди всех госбанков.

– Разве матрица правления на сегодня неэффективна? Коллеги из других банков позитивно отзывались о распределении компетенции членов правления Ощада.

– Да, эффективна, но у банка появились и еще появятся новые направления, в которых нужно развиваться. Поэтому надо перераспределить полномочия членов правления, добавить отдельные компетенции, чтобы эту работу ускорить и облегчить. Банк очень большой и сложный. Нужно перераспределить задачи, чтобы повысить управленческую мощь. Мы хотим усилить правление.

– Вы сказали о конкурсе. Мы помним скандал с продлением без конкурса контракта Андрея Пышного. Как вы будете объявлять конкурс и кого вы видите его участниками?

– Для банка скандал – это плохо. Нужно думать о развитии банка, а не зацикливаться на скандалах. Нужна преемственность стратегии и руководства. Тогда банк считается надежным. Вот недавно в Польше смена главы правления Bank Pekao Михала Крупинского привнесла нервозность и вызвала падение акций банка на рынке. Это доли процента, но все же.

Самое главное сейчас для нас – это обновленная стратегия Ощадбанка и сильное правление, которое ее реализует. Мы видим, что сегодня в правлении работают высококлассные специалисты. Есть новое поколение. И мы хотим видеть в конкурсе на членов правления в том числе иностранцев, чтобы была конкуренция среди специалистов не только с украинского рынка, но и с внешнего. И она должна привнести еще больше профессионализма, дать синергетический эффект.

– Как показывает опыт, если руководителями банков становятся иностранцы, эффективность не обязательно повышается. Они не понимают украинский рынок, не знают, как общаться с украинскими властями. Если человек, который идет «решать вопросы» с властями, – украинец, а человек, который руководит операционной деятельностью, – иностранец, тогда это эффективно. Как вы хотите настроить эту работу в Ощадбанке?

– Мы не знаем, кто придет на конкурс по отбору членов правления, но рассчитываем, что это будут сильные специалисты, которые усилят существующие компетенции. Мы понимаем, что сейчас проходят конкурсы на всех государственных предприятиях и в некоторых госбанках. Поэтому мы хотим начать процесс как можно быстрее, чтобы нам не достались кандидаты по остаточному принципу. Хорошие специалисты на рынке есть, и они желают у нас работать. Я была бы рада, если бы люди, которые считают возможным принять этот вызов, пришли к нам в команду.

– Значит, вы все-таки отмените предыдущее решение набсовета и объявите конкурс на нового главу правления?

– Меняя матрицу, мы создаем вакансии, новые позиции. И заполнить эти вакансии – наш главный приоритет. У нас впереди обновление стратегии с акцентом на оптимизацию затрат и усиление команды. Мы будем внимательно смотреть, как улучшается работа и эффективность банка, а потом будем оценивать и смотреть на решение относительно главы правления.

– Действующие члены правления будут уволены?

– Согласно уставу, у них завершается контракт. По процедуре, которую мы разработали, члены правления работают до избрания новых членов. У них есть возможность принять участие в конкурсе, который инициирует набсовет.

Для нас, как наблюдательного совета, очень важна непрерывность работы правления банка, а также чтобы наши амбициозные цели – дигитализация, повышение эффективности и работа с NPL – достигались в поставленные сроки.

– Неоднократно первая замглавы НБУ Катерина Рожкова заявляла о неэффективности работы госбанков, в частности с NPL. Как вы ее оцениваете?

– В вопросах работы с NPL команда банка демонстрирует достойные результаты, и, кстати, это можно увидеть в публичных отчетах на сайте Министерства финансов. Я нахожу членов действующего правления компетентными. Они очень хорошо делают свою работу, преданы банку и своему делу. Много чего уже сделано. Но надо делать еще больше. Для этого мы и планируем менять матрицу правления. Хочу обратить внимание, что когда мы говорим о матрице, мы не имеем в виду смену всего правления. Мы говорим о матрице компетенций. Могут появиться новые полномочия, может быть перераспределение нынешних полномочий, поэтому, возможно, нам будут нужны новые люди.

– Я так понимаю, что контракт Андрея Пышного, который заканчивается в декабре, предыдущим набсоветом был продлен. Если вы в декабре не объявляете новый конкурс, господин Пышный остается главой правления?

– У него действующий контракт по решению набсовета. И для независимого набсовета вопрос состоит не в личностях, а в компетенции и эффективности работы. Для нас существуют только такие критерии оценки.

– Он не будет пересматриваться? На следующие пять лет Пышный остается главой?

– Мы будем смотреть на результаты работы банка и выполнение утвержденной обновленной стратегии. Согласитесь, сегодня сделано многое. То же касается и тех новых людей, которые будут набираться в правление. Если нет результата работы, нужно искать кого-то другого. Но многие результаты в этом банке были достигнуты с нуля либо с отрицательной отметки. И мы это понимаем, и вы сами понимаете.

– Уже есть законопроект, согласно которому через полгода Ощадбанк станет членом Фонда гарантирования вкладов физлиц. Первоначальный взнос – более 2 млрд грн – это существенная цифра. У вас уже есть понимание, как Ощадбанк будет перечислять их Фонду? Будете просить у Минфина докапитал, чтобы стать членом Фонда на рыночных условиях, или будете договариваться с Фондом о рассрочке? Какие есть варианты?

– Мы понимаем, что на политическом уровне принято решение о том, что Ощадбанк вступает в Фонд гарантирования в следующем году. Мы к этому готовились, для нас это не ново. Но пока есть только законопроект. До конца не ясны все ковенанты, которые с этим связаны. Сейчас в банке проводится активная работа в рамках совместной рабочей группы с Фондом гарантирования и Минфином. Решаем, по какой формуле будет происходить вступление банка в Фонд.

– Какие варианты рассматриваются сейчас? Как вам было бы комфортнее?

– Пока мы изучаем все возможные варианты. Этот вопрос поднимается на каждом заседании набсовета. Финальный сценарий мы включим в обновленную стратегию.

– Но средства от Минфина на эти цели вы не планируете привлекать?

– У нас, как набсовета, на этом этапе нет достаточной информации об условиях участия, поэтому ответ неясен. Возможно, это зависит от финальных условий. Мы и правление работаем над этим. И мы объявим публично.

– Ощадбанк регулярно подавал предложения о докапитализации, чтобы покрывать потери, возникающие из-за плохих долгов. А в Нацбанке считают, что Ощадбанк справится и без докапитализации. Будет ли банк дальше запрашивать докапитализацию у Минфина?

– Докапитализация предусмотрена той стратегией, которая у нас сейчас есть и по которой мы работаем. Члены набсовета знают текущее мнение акционеров по поводу докапитализации. Это тоже одна из причин, почему мы пересматриваем стратегические направления банка, чтобы определиться с тем, каким будет размер докапитализации. Она нужна нам не только для того, чтобы работать с NPL, а для развития. Мы должны работать с теми нормативными требованиями, которые усиливает регулятор с точки зрения рисков, IT и киберзащиты. Мы пока не приняли решения, какая сумма нам необходима и какую сумму будем запрашивать у нашего акционера. Все будет решаться после того, как мы усовершенствуем нашу стратегию.

– Катерина Рожкова заявляла, что Ощадбанк сможет избежать докапитализации, если будет активнее работать с NPL. Как вы считаете, в каких направлениях можно работать еще активнее? В судах? В досудебных процессах? Или стоит идти по пути мировых соглашений?

– На самом деле мы работаем очень активно. И даже в отчете Совета финстабильности, утвержденного НБУ и Минфином, было отмечено, что в 2018 году Ощадбанк достиг наибольших успехов в реструктуризации. Мне нравится команда, работающая в банке с NPL. Есть возможности сделать их работу еще эффективнее. Например, мы, в том числе действующее правление, очень успешны в судах, но проблема появляется потом, когда надо эти деньги физически взыскать. Это то, с чем должны работать все, включая власть. Также это проблема бизнес-климата в Украине. Почему-то здесь нередко считается, что кредит можно не отдавать. Но я не понимаю, как такое может быть.

– Какую сумму долгов Ощадбанк уже подтвердил в судах и какую часть смог взыскать?

– У нас решений судов примерно на 45 млрд грн, а также решение международного арбитража против России на $1,3 млрд плюс начисляемые проценты на это решение. В целом по разным направлениям работы с проблемными активами за счет средств и имущества должников взыскано почти 9 млрд грн.

– Действие закона о добровольной финансовой реструктуризации, которым Ощадбанк активно пользовался, продлили. Вы еще видите потенциал этого направления для банка?

– Безусловно. Мы пользуемся и будем активно пользоваться всеми инструментами, которые предусмотрены законом. Эту работу будем продолжать и активно пересматривать существующие кейсы.

– То есть будут новые кейсы?

– Однозначно. Мы рады, что действие закона было продлено. Есть портфель, с которым мы работаем. Реструктуризация задолженности – это оптимальный вариант для экономики страны. В течение 2017-2019 годов в соответствии с законом «О финансовой реструктуризации» Ощадом уже реструктуризирована задолженность на сумму более 28 млрд. грн. Сейчас ведется работа по подготовке реструктуризации задолженности в 2020 году на сумму 15 млрд грн.

Следует отметить, что каждый из проектов, которые уже реструктуризированы в соответствии с законом, может пройти процедуру повторно в случае необходимости изменения ключевых показателей кредитной операции для более успешного результата. Такая возможность предусмотрена законом через 18 месяцев после начала проведения предыдущей процедуры.

– Недавно Ощадбанк выиграл суд у «Укртелекома», а теперь отозвал иск. Почему?

– Ощадбанк и «Укртелеком» по взаимному согласию урегулировали обязательства «Укртелекома» перед Ощадбанком. Достигнутые договоренности предусматривают поэтапное и полное погашение задолженности перед банком, обеспечение обязательства залогом ликвидных активов, начисление процентов на сумму задолженности. В связи с достигнутыми договоренностями судебный процесс Ощадбанка с «Укртелекомом» о взыскании задолженности прекращен.

– Как идет процесс взыскания денег с России за Крым?

– Банк защитил свои права, получив справедливое решение, и сейчас на территории Украины у нас есть полное право взыскивать российские государственные активы, чтобы погасить этот долг. Банк этим сейчас занимается. На сегодня Ощадбанк получил исполнительные документы и ведется активная работа по поиску активов, за счет которых возможно выполнение этого решения. Совершаются все необходимые процессуальные действия с целью его эффективного выполнения.

– Вы идете по пути поиска активов в Украине?

– Да.

– Сколько времени может занять этот процесс?

– Трудно сказать. Этот кейс уникален, и спрогнозировать его по срокам сложно.

– А реально ли вообще взыскать эти средства? Или решение суда останется на бумаге?

– У нас есть полное понимание стратегии и дальнейших действий по этому решению суда.

– Если говорить о трансформации Ощада, каким вы видите его через пять лет?

– Для нас главное, чтобы Ощадбанк стал прибыльным и эффективным. Я вижу, что у нас станет гораздо меньше NPL. Он вообще на отметке математической погрешности в том портфеле, который был создан после 2014 года. Также в капитале банка появится частный инвестор, новые дигитальные сервисы будут внедрены на рынке, автоматизированы внутренние процессы в банке. Ну, и будем иметь эффективную филиальную сеть. Для этого придется очень много поработать на протяжении пяти лет. Но я смотрю в будущее с оптимизмом. Набсовет банка очень сильный, будет усилено правление, будем вместе работать на результат.

– Какие инструменты можно усовершенствовать, исходя из вашего опыта работы с цифровыми технологиями?

– Я вижу потенциал в новых онлайн-сервисах, в усовершенствовании приложения «Ощад 24/7», в новых платежных бесконтактных решениях. В совместной работе с государством. Развивать это направление возможно только в сотрудничестве, тем более что государство держит курс на кешлесс-экономику.

– В мире появилась тенденция, когда в банковские приложения «вшивают» не только банковские услуги, но и продукты, сервисы и услуги сторонних компаний. Как вы считаете, интеграция «Ощад 24/7» с услугами iGov возможна?

– Мировая тенденция такова, что новые сервисы развиваются в сотрудничестве с кем-то, в том числе с государством, с финтех-компаниями. Я вижу большой потенциал в таком сотрудничестве. Что именно мы будем развивать и с кем сотрудничать, будет зависеть от того сегмента, который мы выберем главным в нашей стратегии.

– А что, по вашему мнению, можно усовершенствовать внутри банка?

– Мы должны продолжить централизацию банковских информационных систем. Мы провели ее до определенного уровня, но пока единой базы по всем бизнесам и клиентам нет. Мы сделали большой шаг к единому окну, когда мы все разрозненные базы объединили в несколько баз, теперь надо это все свести в одну. Это очень большой потенциал для оптимизации.

– Через сколько лет клиент Ощадбанка сможет забрать депозит в любом отделении?

– По проекту вы сможете это сделать через два года. Мы стараемся.

– Нужно переводить клиентов в онлайн. Но в отделениях Ощадбанка мы до сих пор видим очереди из пенсионеров, которые хотят личного общения и предпочитают обслуживаться по старинке в кассе. Это ментальная проблема. Как вы будете ее решать?

– Это сложный процесс. При этом у нас почти 4 млн клиентов уже переведены в онлайн в «Ощад 24/7». Для перевода остальных клиентов нужна работа с двух сторон: это работа в филиалах – объяснять людям, зачем нужно переходить в онлайн и как это сделать, а также упрощение самого приложения. Мы понимаем психологию клиентов. Но важно отметить, что обучение должно происходить и в семье. Дети должны учить родителей пользоваться банком в телефоне или любом другом гаджете.

– Поэтому «Ощад 24/7» ждет глобальное переформатирование?

– Мы постепенно будем развивать действующую платформу. Большая работа была проделана в течение пяти лет. Нам кажется, мы создали достойный продукт, который вошел в тройку лучших на рынке. В будущем мы планируем постепенное обновление нашего приложения, добавление новых продуктов и услуг с упрощением функционала.